CHAPITRE PREMIER

L'Organisation scientifique du Travail da d

L'organisation scientifique du travail est peut-être aussi vieille

que le travail lui-même, disait un jour M. Dubreuil.

Cela est certainement vrai du machinisme, car le premier silex taillé était bien un outil et la machine n’est autre chose qu'un outil qui a évolué». Toujours l'homme a cherché à épargner sa peine, et la loi du moindre effort est certainement, comme le fait

remarquer M. Georges Valois, un important facteur de progrès.

Ge n’est pas pour cela d'ailleurs qu’on est fondé à traiter l’homme

d'« animal paresseux » ; il est, d’abord, le seul «animal » qui travaille pour autre chose que pour satisfaire ses besoins matériels et, de plus, alors que ses muscles, sa chair demandent le repos, son esprit est là qui le tourmente, l'inquiète et le pousse vers le travail, vers la recherche, vers l'invention et la découverte. Ce n'est pas tant à la paresse de l’homme que nous devons les inventions du machinisme,

mais, au contraire, à son besoin naturel de travailler et de produire beaucoup dans sa courte vie.

L'histoire de la civilisation nous montre l’homme sans cesse préoccupé d'augmenter sa productivité et de joindre à ses propres forces celles de la nature par la construction de machines-outils toujours plus perfectionnées : depuis le simple éclat de pierre taillé jusqu’au tour-revolver automatique le plus précis. Et la machine

a eu, de son côté, de telles répercussions sur l'individu et la société

que Fhistoire de la civilisation se confond avec celle du développement du machinisme. La machine fut toujours un merveilleux

instrument de progrès : de progrès matériel, de progrès social et de

progrès intellectuel et moral. Il suffit de songer à celle qu'inventa

Gutenberg. Elle fut l’amie fidèle de l'homme à qui elle permit de

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lutter efficacement contre les bêtes féroces — contre d’autres hommes aussi, hélas ! — contre les forcés de la nature, d’asservir même les

unes et les autres et de développer son intelligence. Alors que les”

hommes ignoraient le moyen de fixer leurs pensées par les signes conventionnels de l'écriture, les machines furent des témoins en quoi se «cristallisait» leur science, des points d'appui sur quoi les générations s'étayaient pour continuer la construction de l'édifice.

Il est donc logique que l’homme se tourne naturellement vers elle chaque fois qu'il sent le besoin de soulager son faible corps et de libérer ses forces pour d’autres travaux.

On sait quelles espérances fit naître la Révolution industrielle avec laquelle apparut la puissance infinie du machinisme. Folles espérances parfois et, en tout cas, cruelles désillusions pour la classe ouvrière atrocement exploitée. Mais ce n’était pas le machinisme qui était cruel et mauvais... c'était l’homme!

Depuis, on a compris cependant que le machinisme ne suffirait :

pas pour obtenir le plein développement de la capacité productive de l’homme. La transformation de la matière par la machine n'est qu’une phase du phénomène complexe de la production. Avant le terme, comme toujours, les hommes créèrent la chose, la méthode : l'organisation, plus ou moins scientifique, du travail.

‘Taylor en fut non pas l'instigateur ou l'inventeur, car bien avant lui, sans doute, les chefs d'industrie s’efforcèrent d’« organiser » leurs ateliers en vue d’un rendement supérieur, mais il en fut du moins le créateur en ce sens qu'il coordonna, selon la méthode scientifique,

ses observations et ses efforts et bâtit un système qui fut — qui est encore — la base de l’organisation scientifique du travail et de la Rationalisation.

Nous étudierons donc en premier lieu le Système Taylor. Et nous nous excusons sans plus tarder auprès des admirateurs et des disciples de Taylor d'employer souvent le mot «Système» dont ils ont horreur comme tous les Américains et, paraît-il, leur maître tout le premier. L'usage a consacré aussi l'expression «Système Taylor » ; pour être clair, nous sommes obligés de l’employer, mais nous savons parfaitement qu’elle ne répond nullement à la pensée de Taylor qui aurait voulu que tout soit soumis à l’épreuve de l’expérience et pour qui l’ensemble de ses principes constituait plutôt une « philosophie ». |

« Le système Taylor est fondé sur ce postulat que le travailleur

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manuel ne sait pas travailler et qu'il a tout à apprendre» (1). C’est bien ce sentiment qui inspira à Frédéric Winslow Taylor ses patientes recherches sur l’organisation scientifique du travail. Comme simple

ouvrier déjà, il avait compris qu’une quantité considérable de temps

et de force de travail était gaspillée… Ces richesses perdues, il veut les récupérer et en faire profiter l'usine qu'il sert, ses camarades ouvriers, ses compatriotes américains,

L'ardeur et la ténacité qu'il emploie à l’accomplissement de la tâche ingrate qu'il s’est fixée prouvent la sincérité de ses convictions. Il pourrait, en effet, faire son métier de contremaître et de chef d'atelier selon les « principes » de routine alors en vigueur ; cela Jui vaudrait une vie calme, l’amilié des ouvriers, ses camarades de la veille, et, sans nul doute, l'estime de ses patrons qui n’acceptèrent pas toujours de bon cœur ses «expériences». Mais Taylor est un homme bien trempé; il souffrira cruellement de la haine de ses camarades d'atelier dont il veut, malgré eux, améliorer le sort, mais il bravera calmement leur colère aveugle. Il n’épargnera rien pour aboutir : ni sa peine, ni sa fortune personnelle, ni sa santé (2).

L'œuvre de Taylor est humaine, donc imparfaite. Nous verrons de quelles critiques, justes et injustes, elle fut l’objet. Nous verrons surtout que l'application du «Système Taylor» ne fut pas toujours conforme aux doctrines du maître. Au nom de celui qui avait voulu diminuer « la peine des hommes », on organisa un atroce « Sweating system » qu'on décora du nom de «scientific management ». Le nom de Taylor fut maudit par ceux qu'il avait voulu tirer de la misère en leur apprenant à utiliser complètement leur force de production. Les prophètes ne peuvent pas toujours choisir leurs disciples! Qu'importe. Quelles que soient les souffrances imposées à la classe ouvrière au nom du Taylorisme par quelques patrons avides et toujours prêts à transformer chaque progrès en instrument d'exploitation de leurs semblables (3), Taylor s’est fait une place dans l’histoire

de la civilisation car il eut le mérite d'attirer l’attention des techni-

ciens et des penseurs sur le problème le plus délicat de la production industrielle moderne : celui de l'adaptation de l'être humain à la machine, conçue et réalisée par son intelligence et sa force et qui semblait vouloir réduire son créateur au plus dur des esclavages !

(1) Charles Gide.

(2) Voir C. Bertrand-Thomson. Le système Taylor (Payot 1919). (3) Voir Pouget. L'organisation du surmenage (Bibliothèque du mouvement

prolétarien, M. Rivière).

re.

Alors qu'il était ouvrier modeleur, Taylor avait observé chez ses camarades une tendance systématique à la «flâänerie ». [l se l'expliqua par trois raisons: d’abord par l'ignorance à peu près absolue du patron en ce qui concerne le temps nécessaire pour accomplir: normalement une tâche déterminée et, naturellement, de la meilleure méthode de travail; puis, par les systèmes de rémunération alors en vigueur et, en particulier, par le travail «aux pièces» qui décourage les meilleurs ouvriers en poussant les patrons à abaisser le prix payé pour chaque unité fabriquée quand le salaire journalier de leurs ouvriers dépasse un certain taux considéré par eux comme normal. (C’est la pratique du «rate cutting » si violemment dénoncée par tous les syndiqués) ; enfin, par la crainte du chômage, alliée à un sentiment très net de la solidarité ouvrière, et à la croyance qu'il existe dans un pays, à une certaine époque, une quantité fixe de travail à accomplir, quantité dont chacun doit avoir seulement sa juste part sous peine de condamner au chômage quelques-uns de ses camarades. Taylor avait enfin observé que les méthodes empiriques et désastreuses qui présidaient à l’emploi des ouvriers et à la distribution des tâches n'étaient pas étrangères à la formation de l'état d'esprit, regrettable pour tous, de la classe ouvrière. Cette dernière observation l’amena à penser qu'une des premières tâches à accomplir était l'étude scientifique des conditions du travail.

Dès qu'il fut nommé contremaître, Taylor s’attaqua à ces difficultueux problèmes : supprimer la flânerie des ouvriers, organiser rationnellement la répartition des tâches, en diriger scientifiquement l'exécution. Une augmentation considérable de la production et une amélioration très appréciable du niveau de vie des ouvriers devaient être les résultats du nouveau système.

Tout de suite, Taylor se heurta à l'hostilité des ouvriers qui s’'efforcèrent de le persuader de la nécessité de ne pas accroître le rendement. Il ne put les convaincre, et la guerre (une guerre atroce parfois.) s’engagea. Le sabotage ne put l’intimider et ne réussit pas à le faire congédier ; il fut, au contraire, nommé chef d'atelier et décida alors «d’entreprendre la transformation du système d’organisation de telle sorte que les intérêts des ouvriers et ceux de la direction soient communs et non plus antagonistes». Sans trop croire à la réussite d’un aussi beau projet, le Directeur de la Midvale Steel lui donna, surtout à titre de «récompense », les moyens d’étudier les conditions de travail.

Taylor étudie d'abord la fatigue de l’ouvrier sur des sujets

consentants et constate qu'il n'y a pas de relations entre le travail effectué (en kilogrammètres) et la fatigue qui en résulte. Aidé de G. G. Barth, il arrive à découvrir la loi qui régit la fatigue dans le cas d'un effort purement mécanique et soutenu (chargement de gueuses en fonte) et peut alors déterminer le rythme le plus favorable pour un travail donné.

Mais ce rythme, l'ouvrier ne peut le- trouver seul ; l'expérience — toute musculaire d'ailleurs dans le cas du chargeur de gueuses — lui enseignera peut-être ce qu'il faut faire pour terminer sa journée avec la moindre fatigue, mais elle ne lui dira pas comment il faut s'y prendre pour effectuer le plus de travail possible sans augmenter sa peine. Pour cela, il faut un guide plus instruit et plus intelligent, et Taylor déclare alors, cyniquement il faut l’avouer : «une des premières qualités que doit posséder un homme qui veut faire son métier de la manutention de la fonte est de ressembler intellectuellement à un bœuf plutôt qu’à tout autre type».

La fameuse expérience des gueuses dé fonte montre enfin à Taylor la nécessité de sélectionner les ouvriers, ce qui ne veut pas dire : chercher des individus extraordinaires, mais : mettre chacun à sa place. Sur 8 porteurs, en effet, un seul était réellement apte à ce travail ; les 7 autres trouvèrent ailleurs des emplois plus avantageux. Avec l’ancien système on aurait imposé à ces 7 hommes une fatigue excessive et obtenu un rendement inférieur.

L'étude scientifique du pelletage prouva que ce travail était fort mal organisé et qu'il était indispensable, pour obtenir un bon rendement, d’avoir une série d'outils spéciaux pour le pelletage de chaque matière (minerai, charbon, etc...), de façon à charger l’ouvrier, à chaque pelletée, du poids qui lui permet de manier le plus possible de matière dans sa journée.

La quantité des matières manutentionnées journellement par chaque ouvrier passa de 16 à 59 tonnes.

On arriva à déterminer le poids optimum de chaque pelletée : 10 kg. 250 et, par suite, la forme spéciale de chaque outil variable d’après les matériaux à manier.

Le travail de maçonnerie n'avait guère fait de progrès depuis l'antiquité. Franck B. Gilbreth l'étudia scientifiquement ; il rechercha quelle place devait occuper le maçon par rapport au mur, au tas de briques et à l’auge à mortier, et arriva à déterminer les positions les meilleures pour l’ouvrier, ses outils et ses matériaux : les

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briques furent désormais présentées au poseur «du bon côté» et en tas réguliers d’une hauteur telle que l’ouvrier n'ait plus à se baisser pour les saisir, un mortier suffisamment liquide permit de bâtir le mur sans avoir besoin de taper sur chaque brique pour la mettre bien ‘en place ainsi qu'il était fait jusqu'alors. Les gestes du poseur de briques furent réduits de 18 à 5 ou à 2, un homme parvint à poser 350 briques au lieu de 120 dans sa journée de travail.

Une étude précise du travail des vérificatrices de billes de bicyclette permit : 1° d'obtenir une amélioration considérable du rendement (quantité et qualité) ainsi qu’une diminution du prix de revient ; 2° d'accorder aux ouvrières la journées de 8 h. 1/2 au lieu de celle de 10 h. 1/2, et des augmentations de salaires variant de 80 à 100%. Là, une sélection sévère avait été le premier acte de la réorganisation de l’atelier ; «cela obligeait de congédier un grand nombre des plus intelligentes, des plus travailleuses et des plus consciencieuses simplement parce qu’elles ne possédaient pas les qualités de perception et d’action réflexe exigées ».

L'étude de la taille des métaux demanda à Taylor vingt-six ans de recherches. Il aboutit là, à cette conclusion que, dans chaque cas particulier, la solution est donnée par un problème de mathématiques compliqué dans lequel il faut déterminer douze variables indépendantes : 1) qualité du métal; 2) composition chimique de l'acier ; 3) épaisseur du copeau ; 4) forme ou profil du tranchant de l'outil: 5) importance du réfrigérant; 6) profondeur de coupe, 7) durée de la coupe sans réaffutage ; 8) angles de taillant et de dégagement de l'outil ; 9) élasticité de la pièce et de l’outil ; 10) diamètre de la pièce à tailler ; 11) pression de l'outil sur le copeau ; 12) effort de traction et avance de la machine aux diverses vitesses. Une règle à calcul inventée spécialement donna, pour chaque machine, des solutions rapides et pratiques que les mathématiciens renonçaient à chercher (1).

Cette dernière étude fut longue et difficile ; les résultats acquis montrent la puissance de travail et l'énergie de Taylor ét prouvent le caractère scientifique de ses recherches. Mais tous les essais de réorganisation des ateliers ne demandèrent pas à Taylor de si longs travaux ; souvent il arriva rapidement à déterminer des règles prati-

(1) Taylor. Principes d'organisation scientifique des usines (Dunod et Pinat, Paris). $