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Le service de fabrication est «souvent lui-même divisé en deux : Bureau de préparation (Planning Department) chargé de déterminer par quels procédés et dans quel temps le travail devra être fait, et Bureau d’ordonnancement chargé de déterminer quand et par qui le travail sera exécuté » (1).

Le service de fabrication indiquera donc d’une façon très précise la méthode qui devra être employée par l’ouvrier. Comment arrivera-t-il à déterminer lui-même cette méthode ? Nous touchons ici à la partie la plus délicate du système Taylor. Bien avant lui, sans doute, on avait reconnu et célébré les bienfaits de la division du travail, mais on ne s'était guère préoccupé de savoir si cette division, qui s'était faite la plupart du temps spontanément, pouvait être scientifiquement perfectionnée, et surtout, si chacun des gestes accomplis par les ouvriers dans l'exécution de leur travail était bien le meilleur, le plus utile, celui dont, à fatigue égale, le rendement était le plus fort. Taylor arriva à ce résultat par la « Motion Study » ou étude des mouvements et la « Time Sudy » ou étude des temps. Chaque opération est préalablement décomposée en autant de mouvements simples qu'il est possible. « Par exemple, l'opération consistant à poser la plaque de carton au travers d'une machine à trancher qui l’entaille à mi-chair de telle sorte qu’elle puisse ensuite être cintrée suivant la forme d’une boîte, serait analysée dans une étude sommaire de la façon suivante :

1°) Prendre et lire le ticket de temps ;

2°) Ajuster les couteaux ;

3°) Essayer le réglage et mettre en route la machine ; 4°) Alimenter la machine ;

0°) Séparer les feuilles, les rassembler et les empiler.

Un examen ultérieur destiné à servir de base à une étude complète conduirait à une analyse en 56 éléments. Le détail seul des deux premiers groupes donnerait les éléments suivants :

1°) Prendre le ticket de temps ;

2°) Lire le ticket de temps ;

3°) Suspendre ce ticket à un crochet ;

4°) Ramasser la clef ;

5°) Desserrer les écrous sur les couteaux :

6°) Régler les couteaux à l’écartement de la première coupe ;

(1) G. Bricard. L'organisation scientifique du travail, p. 84 et suivantes.

7°) Elever la brosse, renverser la barre, abaisser la brosse : 8°) Lire le ticket pour la seconde coupe ;

9°) Desserrer les écrous de tous les couteaux sur la seconde barre pour la coupe transversale ;

10°) Régler les couteaux à l’écartement de la seconde coupe ; 11°) Poser la clef ;

12°) Retirer la table d'alimentation ;

13°) Passer à côté de la machine ;

14°) Enlever le guide de la feuille ;

15°) Ramasser une feuille de carton ;

16°) Ajuster le guide latéral. » (1).

Le but d'une analyse aussi poussée d’un travail en somme assez simple est double ; elle va permettre :

1°) De simplifier ou d'éliminer des gestes trop lents ou inutiles ;

2°) De «chronométrer » les mouvements élémentaires.

Le chronométrage — que nous n’examinerons pas en détail ici — permet à son tour de se rendre compte du temps exact nécessaire pour l'exécution de tel ou tel travail et dé dresser des «fiches de fabrication » tellement précises qu'elles ne laissent aucun détail à l'initiative de l’ouvrier. (Ce qui ne veut pas dire, ainsi que nous le verrons plus loin, que ce dernier ne devra pas être un excellent technicien, au contraire |) De plus, grâce à l'analyse très minutieuse des mouvements, les résultats du chronométrage peuvent être utilisés pour dresser non seulement les fiches de l'opération spécialement étudiée, mais aussi celles de toute une série de travaux dans lesquels les divers mouvements élémentaires étudiés seront diversement combinés.

Le «Planning department» établit donc des «fiches de fabrication » et des «étiquettes suiveuses », les premières sont remises à l’ouvrier et les secondes fixées à la pièce même en cours de fabrication. Ces fiches et ces étiquettes, reliées à des «fiches mères» et à un jeu de bons de livraison, constituent un système (assez compliqué au premier coup d'œil, mais simple, paraît-il, dans la pratique) qui permet à la Direction de suivre pas à pas le processus de la fabrication et de tenir une comptabilité précise des matériaux bruts

) C. B. Thomson, op cit, pp. 58-59.

TONER

en magasin et des objets semi-ouvrés qui sont entre les mains des ouvriers (1).

À son tour, le service d’ordonnancement indique comment l’atelier se procurera les matériaux nécessaires et établit des bons de livraison pour le magasin ou des bons de commande pour l'atelier spécial de l’entreprise ou pour des achats à l'extérieur. I] précise quand la fabrication devra être commencée et par quels ouvriers (dans les limites tracées par le service de fabrication qui à prévu, lui, quels types de machines devront être utilisés).

Une fois terminée la besogne toute administrative de la préparation, le service d'exécution va prendre l'affaire en mains ; il veillera à la stricte exécution des fiches de fabrication, à la discipline et à l'entretien de l'outillage.

L'importance de cette dernière question n'avait pas échappé à Taylor. Ses études sur la taille des métaux lui avaient montré la nécessité absolue de ne pas laisser à l’ouvrier le soin de déterminer la forme et le «tranchant» de ses outils et même celui de les entretenir et de les réaffûter, les angles d'attaque et de dégagement devant être appropriés à la matière à tailler ainsi d'ailleurs que la vitesse du tour et son «avance», tout ceci étant rigoureusement prévu par le service de préparation. Il pensait, de plus, que l'ouvrier spécialiste ne devait jamais être éloigné de sa machine, et que ce serait faire perdre un temps précieux à la production que de lui confier le soin d'entretenir lui-même ses outils. Toute entreprise « taylorisée » comprendra donc un atelier spécial de réparation et de réaffûtage des outils et une équipe de spécialistes y sera chargée de l’entretien des machines.

Une des réformes les plus caractéristiques de Taylor est l’organisation du contrôle et la division des fonctions de contremaître. Dans les entreprises organisées selon ce qu'il appelle le « système militaire », l’ordre, parti des sommets de la direction, arrive sans modifications (et sans explications) jusqu’au chef d'équipe ou au contremaître. Sur ce dernier pèse alors la charge écrasante de tous les détails d'exécution ; il doit être «un homme universel» et posséder, pense Taylor, neuf qualités essentielles : l'intelligence, l'éducation, les connaissances spéciales ou techniques, le tact, l'énergie, la fermeté, l'honnêteté, le jugement ou le bon sens, une bonne santé

(1) Voir G. Bricard, op. cit. pages 39 et suivantes.

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mais, quand on peut trouver un homme qui réunit la majeure partie de ces qualités, «on doit en faire un Directeur ou un Superintendant des ateliers et non un chef d'équipe», dit-il (1). Et il tranche la difficulté en divisant la fonction trop complexe de contremaître en une série de fonctions plus précises, plus simples, pour chacune desquelles il est possible de trouver un homme capable.

« Spécialiser les fonctions de contremaître ou chef d'équipe... De restreindre leur tâche de telle sorte qu'ils soient à même de la bien exécuter et la choisir de façon qu'elle soit en rapport avec leurs aptitudes. Dans cet ordre d'idées, un homme méticuleux deviendra un excellent contrôleur ; celui qui est actif, un agent d'accélération du travail; le chercheur, un technicien spécialisé pour l’amélioration des méthodes ; le machiniste ingénieux, un agent d'entretien ; enfin, l’homme de bonne volonté, de tact et d'énergie, un contremaître de discipline. ............. PR PE PNA Eee CMS PU RC RTE AS En résumé, au lieu d'imposer à un homme une responsabilité factice pour l'exécution de toute espèce de travaux, donnez-lui une responsabilité effective relative à une zone bien déterminée, du domaine de sa compétence et de ses moyens ; vous réaliserez de ce fait seul, dans des conditions plus économiques, un travail meilleur, et vous rendrez cet homme plus heureux (2).»

Ce système aurait, en outre, l’avantage de faire mieux accepter par les ouvriers l'autorité de leurs contremaîtres qui leur apparaissent ainsi plutôt comme des spécialistes expérimentés que comme des surveillants. Au système de la discipline militaire, on substitue celui, plus démocratique, de la direction par des techniciens qualifiés. Ainsi «la tranchée creusée par la Révolution industrielle entre —la Direction et les ouvriers a été comblée par le scientific manasement» (3).

Toute une gamme de contremaîtres spécialisés dirigera donc techniquement l’ouvrier dans l’accomplissement de sa tâche déjà bien simplifiée, nous l'avons vu, par la préparation minutieuse de la direction. Mais, de plus, dans l'usine taylorisée, un contrôle «confié à un personnel spécial et indépendant» s'exerce au cours de la production même toutes les fois que cela est possible et, en tout cas, très sérieusement sur les produits finis. Ce service de

(4) Voir G. Bricard, op. cit., p. 21.

(2) C. B. Thomson, op. cit., pp. 33-34.

(3) C. B. Thomson, op. cit., p. 35.

contrôle est lui-même surveillé et contrôlé très étroitement à son tour par la direction

Taylor s’est donc efforcé surtout de perfectionner les moyens de production existants et non d’en inventer de nouveaux. À chaque instant, il insiste sur l’effroyable gaspillage d'énergie humaine causé par une mauvaise organisation du travail à l'usine et de la production en général. La base de son système est une minutieuse préparation du travail, son entreprise-type est agencée de telle sorte que l’ouvrier puisse utiliser complètement sa force de travail, on ne lui demande aucun effort en dehors du travail spécial pour lequel il a été engagé ; les matériaux et les outils lui sont apportés à sa machine avant qu'il ait terminé l'ouvrage précédent, et on lui évite même la peine de se baisser pour les prendre ; des outils en bon état sont mis à sa disposition, prêts à remplacer ceux qui seront émoussés ; la fiche de fabrication qui lui est remise prévoit tout, jusqu'à la vitesse de son tour et à l'épaisseur du copeau que son outil doit arracher à chaque «passe » ; autant qu'il se peut, on «pense pour lui»; il n'a qu'à mettre sa machine en marche et à suivre aveuglément les instructions écrites qui lui sont remises avec la matière première ; un contremaître ou un instructeur est là, tout prêt à l’aider de ses conseils à la moindre hésitation ; il n’a qu'à Produire |

Mais si Taylor est sévère pour l’ouvrier qui se laisse aller à la flânerie, ou qui cherche à réduire volontairement sa production, obsédé par la crainte du chômage, il n'oublie pas que le meilleur ressort de l’activité humaine est l'intérêt individuel immédiat, et pense que le meilleur moyen d'augmenter la production est de récompenser tout effort fait dans ce sens par un supplément de salaire convenable. Comme nous l'avons déjà dit, Taylor attribue aux systèmes de salaires défectueux l'insuffisance de la production ; il eût été illogique s’il n’avait pas cherché également une nouvelle formule de salaires. Il l’a bien fait et a sur cette question des idées originales.

I] repousse d’abord toute participation ouvrière aux bénéfices. « La récompense, si l’on veut qu'elle ait quelqu’effet pour stimuler

les hommes à faire de leur mieux, doit venir peu après que le travail

EE CS LP RE OS EE Ne ee ta ......L'ouvrier moyen doit avoir la possibilité de mesurer ce qu'il a fait et de voir clairement ce qu'il a gagné à la fin de chaque

journée, si l’on veut qu'il travaille bien (1).» La participation est à

ss... ...

(1) Taylor, op. cit, p. 106.

M Pas

ses yeux une récompense trop lointaine et, de plus, dit-il, il n’est « ni juste, ni raisonnable » de faire partager aux ouvriers des profits et des pertes qui sont dus à des causes indépendantes d'eux-mêmes.

Le chronométrage a permis, nous l'avons vu, de perfectionner les méthodes de travail en attirant l'attention sur certains détails défectueux d'exécution ; grâce à lui, on pourra donner à chacun le juste salaire que méritent ses efforts, car il constitue le moyen de déterminer le «temps normal » nécessaire pour accomplir une tâche définie. Le chronométrage d’une opération (ou d’une série d’opérations), effectué plusieurs fois par un «time study expert» entraîné, sur des ouvriers (avertis et consentants de préférence) permettra de fixer la durée moyenne, «normale » de l’opération. Ce temps normal déterminera à son tour la tâche normale qui devra être accomplie par chaque ouvrier et qui sera payée du salaire normal. L'idée de tâche est, en effet, un des principes directeurs du système Taylor. Pas plus que le mode de production et tous ses détails, la quantité de travail à effectuer dans un laps de temps donné ne doit être laissée à l'initiative de l’ouvrier. Et Taylor fait remarquer que cette idée n’est d’ailleurs pas nouvelle : elle est appliquée dans les collèges, or «nous sommes tous de grands enfants», dit-il, et «la plupart des ouvriers travaillent avec plus de plaisir lorsqu'ils ont chaque jour une tâche déterminée ».

Des mesures exactes, des expériences scientifiques ont déterminé la forme des outils et la vitesse des machines, les tâches horaires ou quotidiennes seront fixées de même. Le coup d'œil et l'expérience sont des instruments de mesure beaucoup trop grossiers en l’occurrence, et le patron qui s’y fierait s’exposerait à de graves mécomptes en ce siècle de production intensive. Un «time study expert » fixera donc la durée normale des divers travaux effectués dans l'atelier ; à l’aide de ces données, la direction fixera la tâche quotidienne que les ouvriers devront accomplir pour obtenir le salaire normal. Si la tâche est fixée d’après des chronométrages précis et consciencieux, comme le demandait Taylor, un ouvrier normal doit pouvoir l’'accompiir et tout bon ouvrier est certain de gagner le salaire normal, qui est un salaire élevé. Divers systèmes de primes ont été élaborés par Taylor ou ses disciples ; nous les retrouverons plus loin, quand nous étudierons spécialement la question des salaires ; il nous suffira de dire maintenant qu'avec tous ces systèmes, l'ouvrier qui ne parvient pas à accomplir la tâche prévue voit sa rémunération diminuer, tandis que celui qui arrive à produire plus la voit croître

Le SPAS E ES

rapidement. Le système de la tâche n’exclue donc pas la proportionnalité de la rémunération à l'effort ; il oblige simplement l'ouvrier à ne pas descendre au-dessous d’un certain niveau de production considéré comme normal. Taylor s’est efforcé d'introduire le pluë de justice possible dans son système: justice pour le patron qu'il protège contre la «flânerie systématique» ou la «grève perlée», justice pour l’ouvrier à qui il garantit un salaire proportionnel à son habileté et à son attachement au travail. Sur ce dernier point cependant, une remarque s'impose: jusqu'ici Taylor a bâti son système sur la science au nom de quoi il a rejeté l'expérience humaine ; la simple logique aurait donc voulu que le salaire fût fixé selon les mêmes méthodes scientifiques... mathématiquement et, qu'une fois la tâche normale déterminée, l'importance des primes à la production ne dépendiît que de l'ardeur au travail et de l’habileté des ouvriers, qu’elle fût directement et exactement proportionnelle à leurs efforts. Mais Taylor abandonne ici les méthodes exactes du chronométrage et demande à l'expérience humaine de lui donner une règle pratique... A Bethléem, «chaque homme avait chaque jour son wagon à décharger et son salaire ne dépendait que de son propre travail», mais comme... «il n'est pas bon pour la plupart des gens de s'enrichir trop vite», il apparut à Taylor qu'il était inutile d'élever les salaires au-dessus de 60 % de ceux pratiqués dans la région. Pourquoi 60 % ? Taylor ne le dit pas ; il affirme bien que le véritable bénéficiaire de l’augmentation de la production est le peuple américain «tout entier» et que l'augmentation limite de 60% n'a pas été fixée arbitrairement, mais qu’elle est le résultat d’une longue série d'expériences... Soit. Là apparaît tout de même un grave défaut du système : cet appel de Taylor à l'expérience et à des considérations toutes psychologiques montre que l’on ne saurait faire fi de tout ce qui est proprement humain quand on veut réussir dans le gouvernement des hommes. Un homme, même encadré d'une équipe de contremaîtres et d’instructeurs spécialisés et « ressemblant intellectuellement à un bœuf» ne cesse pas d’être un homme ; sa raison, si faible soit-elle, obéit à ‘d’autres lois que la matière. Un homme n'est pas une machine (même si son corps en est une et susceptible, tout comme une fraiseuse, de « grands perfectionnements techniques »). Taylor et surtout ses disciples l’oublièrent trop souvent ; de là l'échec — relatif — de leur système.

Le Taylorisme est donc, avant tout, une méthode technique

d'organisation du travail. Organisation du travail de l'ouvrier à sa machine-outil et organisation du travail dans l’entreprise en général. Il est indéniable que le but principal de Taylor fut de trouver un système qui mit fin au gaspillage de temps et de forces dont souffrait l'industrie ; mais il faut reconnaître aussi qu'il a voulu faire de son système la base d'une doctrine sociale. C'est ainsi- qu'il attire à chaque instant Fattention sur l'avantage qu'auraient ses méthodes de faire régner la paix sociale dans l'atelier ; à propos de ces célèbres pelleteurs, il dit que «le plus important des résultats obtenus fut peut-être l'effet produit sur les ouvriers eux-mêmes », ces hommes «...considéraient leurs contremaîtres et leurs surveillants comme leurs meilleurs amis... », et «il eût été bien difficile de faire naître alors un différend sérieux entre ces hommes et leurs employeurs ». Au comité spécial de la Chambre des représentants qui fut chargé, en Janvier 1912, de faire une enquête sur l’organisation scientifique du travail à la suite de troubles provoqués par les nouvelles méthodes, Taylor déclara : « Dans son essence, l’organisation scientifique du travail implique une révolution mentale complète chez tous les travailleurs en ce qui concerne leurs obligations aussi bien à l'égard de leur propre travail qu'à l’égard de leurs camarades et de leurs. employeurs. Elle implique une révolution analogue du côté patronal, chez le contremaître, chez le directeur d'usine, chez le propriétaire de l'affaire ou chez les membres du conseil d'administration en ce qui concerne leurs obligations aussi bien à l'égard de ceux qui partagent avec eux la responsabilité de la direction, que des ouvriers, et vis-à-vis de tous les problèmes quotidiens. Si cette révolution n'existe pas des deux côtés, il n'y a pas d'organisation scientifique US I ere ue en dd dus a It ed ......GCette révolution consiste dans ce fait que des deux parts on ne regarde plus la division du bénéfice à retirer de la production comme la seule affaire importante, mais que l’on porte l'attention vers une augmentation si grande de ce bénéfice qu'il devienne véritablement inutile de se disputer sur la part de chacun....... LE SAS C'est là, dans la substitution de ce nouveau point de vue à l'ancien, qu'est toute l'essence de l’organisation scientifique du travail. Celle-ci ne saurait exister tant qu'il n'est pas devenu Fidée centralé des deux parties, tant qu’un nouvel idéal de coopération et de paix ne s’est pas substitué à l’ancien idéal de discorde et de PORDO= oomee ne n iee ere re Re nues e nes Il existe toutefois un autre changement dans l'attitude mentale du producteur qui est indispensable pour le développement de

l'organisation scientifique du travail : des deux côtés, on doit considérer comme essentiel de substituer des méthodes de recherches scientifiques et de connaissances exactes à l’ancien jugement individuel ou à la tradition, soit du côté de l’ouvrier, soit du côté de la direction, dans tous les problèmes que pose la production de chaque jour dans l’usine, Tels sont les deux éléments essentiels de toute organisation scientifique du travail. »

Parfois même Taylor vante les bienfaits de son système pour la société tout entière — ou tout au moins pour le peuple américain !

Nous pensons cependant que tout ce qu'il y a de «social» dans sa doctrine, Taylor ne l’a vu qu'après coup et s’en est servi pour la faire accepter par les ouvriers et le public. Le Taylorisme est, dans sa conception, et malgré ses répercussions sociales plus ou moins prévues par ses auteurs, un système essentiellement technique. Produire plus !.. telle en est la philosophie.