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l'homme comme il faut choisir la machine: deuxième principe de Taylor. Mais, si nous poursuivons encoré le parallèle entre l'homme et la machine, nous verrons que la raboteuse, par exemple, a été progressivement perfectionnée et qu’on la remplace souvent par la fraiseuse, d'invention plus moderne.

L'homme, de même, peut être perfectionné sans cesse | dans son métier sans qu’on puisse jamais dire qu'il ait atteint le maximum de perfection, il arrive même un moment où une profession donnée est remplacée par une autre, nouvelle, qui atteint du premier coup un rendement meilleur que l’ancienne.

Le deuxième principe est donc la sélection, l’instruction, la formation de l’ouvrier remplaçant l'anarchie dans le choix de l’exécutant. p

Le troisième veut que la direction s'assure que l’ouvrier travaille conformément aux règles de la science de sa profession : il comporte donc nécessairement un service important de contrôle. Mais ici, deux voies permettent d'aboutir au résultat : ou bien l’ouvrier possé- ‘dant cette science sera libre de l’appliquer à sa guise et on contrôlera seulement l'application, ou bien il recevra del’extérieur des indications suffisantes sur ce qu'il doit faire conformément à celte science. Le premier procédé est la méthode ancienne, le deuxième est la méthode nouvelle d'après Taylor. On admettait autrefois que l'ouvrier formé peu à peu, d’abord par l'apprentissage,

ensuite par son expérience personnelle à l'atelier, possé=.

dait la science complète de son mélier et qu'il n’yavait qu’à le laisser faire en contrôlant seulement le résultat. Taylor admet que la science de chaque métier est trop complexe pour que sa connaissance résulte seulement de l'expérience personnelle de l'ouvrier, qu'elle est déterminée par des ingénieurs spécialistes à la suite d’une longue série d'expériences et d'essais que l’ouvrier ne peut réaliser ; cette science peut être enseignée à l'ouvrier, et il y a là une nouvelle méthode d'apprentissage. Supposons que l’ouvrier arrive à posséder parfaitement cette science, et Taylor ne croit pas qu'il en soit ainsi pour la plupart des travailleurs. Il reste’ à la mettre en application : il est bien évident que des gens spécialisés, qui seront d’ailleurs généralement d'anciens ouvriers, sauront mieux indiquer, et plus rapidement, d’après les règles de la science spéciale qu’ils possèdent, les procédés à employer.

On pourrait admettre que l'ouvrier applique luimème la science en appliquant au problème à résoudre son propre raisonnement, c’est le cas de l'ouvrier isolé: il y perdra beaucoup de temps et n'arrivera pas toujours à la meilleure solution.

On peut admeltre encore que l'ouvrier gagne du temps en agissant par habitude ; mais l’habitude, le réflexe, supposent une longue répétition des mêmes actes complexes qui sont dans l’industrie un cas relativement exceptionnel ; l’habitude serararement parfaite

et rien n’est si difficile à améliorer qu’une habitude.

Il nous faut donc arriver au troisième déterminant possible du cerveau qui est la circonstance extérieure. Pour Taylor, cette circonstance est un ordre qui échappe aux défauts des deux déterminants précédents, c'est-àdire qu’il faut qu'il émane d’une personne compétente et exercée et qu'il soit assez précis pour éviter à l'ouvrier les raisonnements un peu longs et complexes. L'ordre pourra avec fruit utiliser les bonnes habitudes de l'ouvrier, comme le demande M. James Hartness. L'ordre donné sous forme écrite, aussi typisée que possible, a l’avantage de faciliter à l'ouvrier sa besogne et d'établir nettement la responsabilité, ce qui constitue le quatrième principe de Taylor. C’est par la typisation, la standardisation, comme on dit en Amérique, qu'on arrive à utiliser au mieux les habitudes et à en créer de nouvelles ; l'ordre écrit est donc à la fois un procédé précis, commode, rapide et de haut rendement, de faire connaître la volonté du chef et un moyen d’éducation et de réformation de l’ouvrier. Le

Il situe la responsabilité, il enlève donc à l’ouvrier une inquiétude, celle de voir refuser son travail sans qu'il y ait de sa faute, comme il arrive quelquefois quand les ordres sont insuffisants. Il oblige le bureau de travail qui l’établit à la réflexion et à la précision, puisque si l'ordre est incomplet ou peu clair, ou même inexécutable pratiquement, l'ouvrier demandera un supplément d'informations avant d'accomplir sa tâche.

On évitera ainsi de commencer un travail qui pourrait

être inexécutable ou difficile par l'effet d’une étude insuffisante.

Le travail de réflexion et la responsabilité de l’ouvrier sont donc diminués et ceux de la direction augmentés, pour le plus grand rendement de toute l'affaire et le plus grand profit des deux parties.

Ces quatre principes posés, il apparait nettement que leur mise en pratique conduira dans l'usine à la création de deux services distincts : le service d'Etat-Maijor et le service d'Exécution.

Le service d'Etat-Major ou de Direction est celui qui donne les ordres, le service d'Exécution veille à leur accomplissement. Ils ne forment pas dans l’ensemble de l'affaire deux compartiments étanches, ils doivent avoir de nombreux contacts qui leur permettent de se perfectionner mutuellement : le service d’Etat-Major pourra notamment apprendre des exécutants de nouveaux procédés, des perfectionnements de détail, le deuxième apprendra du premier comment il faut S'y prendre pour exécuter un travail, pour le contrôler, et ses membres accroilront leur valeur professionnelle.

Il en est de l'usine comme de l’armée, où ces ser-

vices existent aussi, et depuis longtemps. Les services. | d'Etat-Major doivent avoir sous la main tous les renseignements voulus sur les prix du marché, les prix de revient,les circonstances commerciales, etc. : ils doivent posséder dans ses moindres détails la technique de l’af-

faire. À eux incombe la tâche de prendre des décisions,

de rédiger des ordres, d'assurer les approvisionnements

de coordonner les efforts des différentes branches de

l'affaire, d'éviter les heurts, les à-coup, les doubles

emplois, d'assurer à chacun du travail en tout

temps.

Ils tracent à l’avance des programmes qui doivent

. être suivis à la lettre si l'on-veut que l'affaire suive la meilleure marche possible. AE Les services d'exécution ont à exécuter les ordres de: la Direction de même que la troupe doit exécuter les ordres du commandement supérieur; les officiers supé-

rieurs transmettent les ordres, en assurent et en con-

trôlent l'exécution, de même dans l’usine des contre- :

maîtres spéciaux assurent la transmission, l'exécution et le contrôle des ordres.

Mais de même que, dans l’armée moderne, les services sont spécialisés d’après le but à atteindre, qu’il y a l’intendance pour fournir les vivres, les parcs d’artillerie pour les munitions, le génie pour le matériel de: ponts, de routes, etc., les services de chemins de fer, automobiles, les sections de munitions pour assurer les. transports, l'infanterie, la cavalerie, l’artillerie, le génie: pour assurer, chacun suivant ses aptitudes spéciales, la réussite d’une partie du combat, de même dans l’usine. il ÿ a un magasin pour fournir les matières et les outils, un service de mouvements pour assurer les transports.

des matériaux, des pièces en usinage, etc., et différents.

ouvriers pour effectuer chacun sur la pièce le travail de

sa spécialité, de manière que ces efforts coordonnés aboutissent au but commun de la production.

Au-dessus des efforts de tous, la direction coordonne, commande et contrôle.

Cette assimilation de l'usine à l’armée est si frappante que c’est par elle qu'Emerson commence son livre; des Douze Principes du Rendement. Son point de départ est l’organisation allemande qui a permis à nos ennemis de gagner la guerre de 1870. Il néglige trop que le premier organisateur des armées modernes, avant le grand Frédéric, fut Choiseul et que c’est Bonaparte qui révolutionna la tactique militaire en étudiant, d'après une méthode scientifique, tous les éléments du problème de la bataille et en utilisant tous les facteurs.

En se basant sur les quatre principes fondamentaux qui ont été exposés plus haut, Taylor décrit toute une science du commandement et de la direction, dont nous ne donnerons pas ici une description plus complète : il n’est pas ulile, au point de vue social auquel nous nous

plaçons, d'examiner les détails d'application, bien qu'ils

soient d’une importance extrême pour la réussite des

réformes qu’on veut introduire.

Nous n’insisterons que sur ce point, sur lequel Taylor lui-même a particulièrementinsisté,que l'ouvrier devant

changer ses méthodes de travail et renoncer à sa rou-

tine n’en voit pas les avantages économiques et sociaux,

qui ne sont pas immédiats. C'est donc à la direction à l'intéresser d’une manière tangible à la réussite de

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lœuvre commune au moyen d’une augmentation de salaire.Taylor estime que l’augmentalion correspondant à l'observation stricte des instructions de la direction ct à l'obtention du rendement qu’on lui indique, doit être de 40 0/0 pour être intéressante. À ce taux, le rendement est tellement amélioré que le patron réalise encore un bénéfice direct très important, sans parler des bénéfices indirects mais certains qu'en relire la société tout entière. Ex La question des salaires est d’une importance extrême pour l'Organisation d’une affaire, l'une et l’autre sont connexes à lel point quon ne peut traiter l'une sans l’autre et que c’est courir à un échec certain que d'essayer de réformer l'organisation sans réformer les salaires ou réciproquement. Nous y reviendrons avec plus de détails dans la dernière partie de cette étude. Emerson a posé le Sens commun, le bon sens,comme l’un de ses douze principes du rendement, toute la méthode Taylor, qu’on appeile plutôt le « Scientific Management ». n’est que l'application systématique du bon sens. C'est là ce qui fait la généralité de l'Organisation scientifique, ce qui fait qu'elle s'applique à tous les genres d'affaires, industrie ou commerce, et même aux affaires morales, comme les affaires d'instruction ou de propagande religieuse, Qu’on- organise une usine de construction de bateaux ou une tournée électorale, il faut toujours être guidé par le bon sens en tenant

compte de la nature du sujet à traiter et de la psycho-

logie des gens à qui l’on s'adresse. Le bon sens conduira toujours aux mêmes méthodes d'investigation et, bien souvent, aux mêmes méthodes d'application.

Nous terminerons ce rapide exposé de la doctrine de Taylor par une citation de M. Hathaway, l’un de ses disciples : « En dernière analyse, la Direction scientifique est l'application systématique du bon sens,ce n’est ni plus ni moins que le bon sens :

Décider ce qui doit être fait avant de le‘faire.

Entretenir systématiquement les machines et les outils dans les conditions les meilleures pour le travail.

Se rendre compte exactement de ce qui vaut le mieux et l'adopter pour type ou standard. |

L'homme qui ne fait pas usage du bon sens, en ce qui concerne la Direction scientifique,a bien peu de chances de réussite. IL faut avoir un sens bien exact des proportions et de la perspective pour surmonter les nombreux ennuis et difficultés qui surgissent à la fois pendant toute période de mise en application de la Direction scientifique et dans le fonctionnement de toute affaire dans laquelle elle a été appliquée. On pourrait croire que cet attribut appartient à la majorité des hommes. Cependant il est extraordinaire de voir combien d'hommes, souvent brillants et exceptionnellement capables, ne réussissent pas parce qu'ils manquent de bon sens, tandis que des hommes de médiocre talent réussissent parce qu’ils en ont ».

En un mot, pour diriger il faut du bon sens, et les

hommes qui en ont doivent, pour le plus grand bien de tous, faire accepter leurs conceptions par les autres.

Ce n’est que par les moyens d'application que diffèrent les différentes Ecoles, |