Voir von Halle, p

gnies industrielles n'ont pas toutes recours à un semblable procédé. Celles qui fondent leur prospérité sur une base solide se préoccupent constamment d'améliorer leurs procédés de fabrication, de diminuer le prix de revient de leurs produits, de trouver des débouchés h ces produits. Elles cherchent le succès financier dans leur succès industriel, dans le succès de l'affaire elle-même, non dans les profits aléatoires d'opérations conduites à côté de l'affaire. Celles qui se mettent en peine de ces profits abandonnent le travail pour la spéculation et dénoncent par là même leur infériorité industrielle ; elles quittent la voie qu'elles s'étaient tracée pour s'engager h l'aventure dans toutes sortes de chemins de traverse.

C'est précisément là ce qui était arrivé au Trust du cordage. Un passage du rapport précité * reconnaît que dès avant le mois d'octobre 1891, moins d'un an après la création de \?i National Coî^dage Co.y des opérations « d'un caractère plus ou moins spéculatif » {of more or less spéculative character) lui avaient fait éprouver des pertes. « Quelques-uns des directeurs, ajoute le rapport, réparèrent volontairement le dommage ainsi subi par elle en conséquence des avis qu'ils avaient donnés » ; quelques autres, sans doute, négligèrent d'imiter cet exemple, et tous surent, en tout cas, que le Trust, n'ayant pas confiance dans la supériorité de son organisation industrielle, cherchait à se sauver par la spéculation.

1. Voir dans les Appendices de l'ouvrage de M. von Halle, p. 285.

Que plusieurs d'entre eux aient profité de l'occasion pour spéculer à leur compte d'après la méthode coupable indiquée plus haut, cela est très possible, mais cela est l'afFaire de leur conscience beaucoup plus que de notre enquête. Ce qu'il nous importait d'établir c'est que le Trust lui-même leur avait donné l'exemple, c'est que leurs manœuvres frauduleuses n'auraient pas pu avoir lieu si on s'était préoccupé uniquement d'établir le monopole en tuant la concurrence par la qualité supérieure et le prix avantageux du produit, si on avait cherché seulement à fabriquer de bon cordage à bon marché, comme la compagnie Garnegie-Rockefeller, par exemple, livre aujourd'hui aux chemins de fer d'excellents rails d'acier 50 pour 100 moins cher qu'avant le Trust.

Le Trust du cordage n'était pas en mesure d'agir ainsi. Il n'avait pas monopolisé préalablement U meilleur chanvre, comme Rockefeller et Carnegie avaient monopolisé le meilleur minerai et le meilleur coke; il ne dominait pas une région privilégiée de fabrication ; on pouvait lui faire concurrence avec toutes sortes de matières premières et sur une foule de points.

S'il a fait de la spéculation, s'il s'est conduit comme un simple pool^ s'il a recherché le profit hasardeux et immédiat, c'est que les vrais procédés de domination ne lui étaient pas permis; il n'était pas, comme les grands Trusts permanents, une forme supérieure et écrasante de la concurrence industrielle.

En un mot, la spéculation, qui a causé en partie sa ruine, n'est pas un simple accident dans son existence, mais une nécessité résultant de sa nature. Il devait fatalement spéculer parce qu'il ne possédait pas la base de succès indispensable pour triompher normalement.

Mais les liquidateurs assignent à sa chute une autre cause. D'après eux, c'est l'insuffisance de son capital, de son fonds de roulement, qui a été le principal obstacle au succès : « the chief impediment to tlie financial success of this Company has h een tliat of lack of adéquate working capital. » « Cela n'a pas amené de difficulté pratique, ajoutent-ils, aussi longtemps que le marché financier est resté dans une condition normale », seulement l'affaire était h la merci du moindre incident, et en mai 1893, à l'époque critique où s'ouvre la campagne du hinder twine^ elle a du se déclarer en faillite à la suite de l'échec d'une nouvelle émission de titres.

Au premier abord, ce raisonnement paraît concluant; il a un grave défaut, pourtant, celui d'être beaucoup trop général. Toutes les sociétés qui font faillite accusent leur manque de crédit de les avoir conduites à la catastrophe. « Si nous avions eu deux millions de plus en caisse ! » « Si on nous avait donné du temps ! » Ces exclamations sont parfois entièrement justifiées, mais il est des cas où elles traduisent seulement les illusions ou l'impuissance de ceux qui les prononcent. Qu'aurait-on fait de cet argent si on l'avait eu? Gomment a été dépensé celui qu'on avait au début? Telle est la question à exa-

LE TRUST DU CORDAGE 2oJ

miner pour décider si c'est réellement le manque de capital ou le manque de clairvoyance qui a causé h\ ruine.

Dans le cas de la National Coi'dage Co. il y a eu positivement gaspillage intentionnel. On a décidé de sang-froid qu'on établirait le monopole a coups d'argent; c'était, en effet, la seule manière de l'établir, puisque les circonstances ne se prêtaient pas au projet; mais dans cette lutte folle contre la force des choses, il fallait frapper très fort et aller vite en besogne. Le monopole ne pouvait être que tout à fait éphémère ; le vrai plan aurait consisté à le réaliser à tout prix pour un temps fort court et à en profiter pendant ce temps très court pour rançonner la clientèle; bref, il s'agissait d'une pure entreprise d'accaparement momentané.

Les directeurs de la compagnie ont bien exécuté, de leur mieux du moins, la première partie de l'opération. Ils ont racheté coûte que coûte le plus possible de fabriques indépendantes ; mais ils n'ont pas compris que le résultat ainsi obtenu serait temporaire, qu'il fallait en tirer parti de suite; ou bien, peut-être, ne l'ont-ils jamais atteint d'une façon assez complète pour avoir leurs coudées franches et imposer au marché des prix de famine. Par suite, les gros sacrifices consentis en vue du monopole n'ont pas porté leurs fruits. Ce n'est pas au bout de trois ans d'existence, alors que l'opération aurait dû être liquidée depuis longtemps, que de nouveaux sacrifices du même genre avaient chance de réussir. La même erreur aurait produit

les mêmes effets. Là où on pouvait tout au plus tenter l'aventure hasardée d'un accaparement rapide, d'un pool brusque et de courte durée, il fallait bien se garder d'engager à long terme de grosses sommes dans l'espoir de bénéfices éloignés.

J'ai eu l'occasion d'être mis en relations avec un fabricant de cordages des environs de Boston qui avait mené contre le Trust une campagne heureuse, puis s'était laissé racheter par lui. L'histoire très authentique de ses rapports avec le Trust servira à faire comprendre comment celui-ci courait forcément à la ruine par la nature même de ses opérations, et comment il engloutissait en pure perte d'énormes sommes d'argent.

M. P. avait été sollicité de céder son usine au Trust pour une somme de 300 000 dollars. Il avait refusé péremptoirement cette offre, qu'il jugeait dérisoire. D'après lui, l'affaire valait 500 000 dollars au moins. L'agent du Trust ne lui dissimula pas que son refus équivalait aune déclaration de guerre, que s'il ne voulait pas se laisser acheter, on le ruinerait, qu'on était décidé à faire disparaître de force les concurrents qui ne voudraient pas disparaître de bonne grâce.

M. P. accepta la lutte et se décida à prendre l'offensive. Il fit part de son plan de campagne à trois banquiers, qui, confiants dans sa manœuvre, lui assurèrent un fort crédit, puis, ayant ainsi constitué son « trésor de guerre», il ouvrit les hostilités en envoyant des agents dans l'Ouest avec mission d'offrir le binder twine à des prix invraisemblables de

bon marché. Ces prix n'étaient pas rémunérateurs pour lui, mais, en les consentant, il provoquait une baisse que le Trust était bien obligé de subir, et là où M. P. perdait un dollar, le Trust, opérant sur des quantités de beaucoup supérieures, en perdait 10 ou 15. Six semaines après, le Trust, sentant bien que la lutte était ruineuse dans ces conditions, offrait h M. P. 700000 dollars de son usine. M. P. s'empressa d'accepter. Mais ce n'était pas l'usine seule que l'on voulait; M. P. s'était révélé comme un ennemi redoutable ; il importait d'en faire un allié : « We want you with us, nous vous voulons avec nous )), lui dit-on. « Non, répondit-il, votre manière de traiter les affaires ne me convient pas [your way of doing busines does not suit me). » Devant cette résistance, le T/^ust se décida à acheter la neutralité de M. P. et s'engagea à lui payer 50 000 dollars par an pendant cinq ans, à condition qu'il ne s'occuperait durant cette période d'aucune entreprise de corderie.

Une pareille transaction prouve d'abord que le Trust gaspillait son argent, qu'il était contraint de le gaspiller, et qu'il cherchait à établir un monopole de longue durée. Ses sacrifices obligés tendaient par conséquent vers un but impossible à atteindre.

Tout le succès de la manœuvre habile de M. P. tient en effet à ceci que le Trust ne pouvait pas vendre sensiblement moins cher que ses concurrents ; il n'était servi par aucune de ces circonstances qui constituent sinon un vrai monopole, du moins une situation privilégiée. Dès lors il perdait sur

chaque balle de marchandises autant que les producteurs indépendants, et comme il vendait un plus grand nombre de balles, il perdait dix ou quinze fois plus. Comparez cette situation à celle de la compagnie Carnegie, qui, alors qu'elle faisait baisser la tonne de rails d'acier de 25 à 15 dollars, déclarait qu'elle pouvait, si cela était nécessaire, la livrer pour moins de 12 dollars sans être en pej'te^.

Quels que soient les moyens, naturels ou artificiels, avouables ou coupables, qu'un Trust emploie pour asseoir sa domination d'une façon durable, il faut toujours qu'il aboutisse à tuer la concurrence par le bon marché du produit. Sinon, il ne peut avoir qu'un règne passager. Il peut réaliser d'heureux coups de bourse, il ne peut pas s'emparer d'une industrie. Le Trust du cordage s'est imaginé qu'il s'emparerait de l'industrie de la corderie par la seule vertu de la concentration des capitaux, par la valeur propre du Trusta en dehors de toute supériorité industrielle sérieuse, et de toute aide naturelle au monopole. Il était condamné par là même aux gaspillages indéfinis d'argent, et c'est juger bien courtement que d'attribuer à l'insuffisance du capital son échec de 1893.

Sa réorganisation ne devait pas et ne pouvait pas porter remède au vice fondamental qui l'avait ruiné une première fois. Elle accentua même ce vice. On crut qu'on n'avait pas engagé assez de capitaux, qu'on ne s'était pas suffisamment compromis dans