CHAPITRE l CARACTÈRE, HABITUDES ET ADMINISTRATION DU BANQUIER

§ i. — Caractère

Le banquier doit posséder, à un certain degré, les qualités qui distinguent tout homme d'affaires, depuis celui qui dirige un Gouvernement jusqu'au dernier entrepreneur de commerce ou d'industrie : du jugement, du bon sens, de la fermeté, de la décision, une appréciation froide et calme, une intelligence ouverte et vigilante, peu d'imagination, beaucoup de mémoire et d'application. Celui qui a les nerfs irritables, l'imagination active, le cœur trop sensible, la mémoire défectueuse, l'intelligence ardente, inquiète, mobile, doit embrasser une autre profession. L'homme dont l'esprit est paresseux et lent à comprendre, ou le caractère indécis, doit aussi éviter la banque, celui de tous les commerces qui supporte le moins la médiocrité.

Sur un sujet si délicat, l'opinion, même raisonnée, an premier venu ne saurait jamais avoir îa même autorité que celle d'un praticien. Un homme de beaucoup d'esprit qui s'est élevé au premier rang, après avoir passé par les grades inférieurs de la profession, et dont la parole s'autorise d'une pratique de trente-six ans, Gilbart, a énuméré dans les passages suivants les principales qualités nécessaires à un banquier, ou plutôt les faiblesses ou défauts contre lesquels il doit se tenir en garde.

« Un banquier n'a besoin d'être ni poète, ni philosophe, ni savant, ni littérateur, ni orateur, ni homme d'État ; il

n'a besoin de posséder aucun talent brillant qui le distingue du reste des hommes, et même il vaut mieux qu'il n'en possède point de ce genre. Il suffit qu'il ait à un haut degré cette qualité pratique appelée sens commun. Le talent du banquier résulte de l'assemblage d'un certain nombre de qualités dont aucune, en particulier, n'est éclatante, mais qu'il est rare de trouver réunies en la même personne. Ce serait une erreur de supposer que le commerce de banque est une routine, et qu'il ne faut, pour l'exercer, ni science, ni habileté. Le grand nombre de faillites qui ont eu lieu dans ce commerce depuis cinquante ans prouve que les bons banquiers sont aussi rares que les bons praticiens en tout autre genre. Le commerce de l'argent emploie des facultés intellectuelles d'un ordre élevé et très utiles à la société, car la manière dont il est pratiqué exerce toujours une grande influence sur le bonheur de l'humanité.

« S'il est vrai qu'un homme sage, ou, en d'autres termes, doué de beaucoup de raison et de sens commun, ne soit pas nécessairement un homme de talent, il doit au moins n'avoir aucun défaut saillant.

« L'indécision est un grand défaut chez un banquier, qui doit savoir en toute question balancer rapidement le pour et le contre, et prendre une prompte résolution. On s'excuse ordinairement de l'irrésolution en invoquant l'utilité d'une mûre réflexion ; mais, en réalité, les gens indécis réfléchissent moins que les autres. Celui qui craint de se décider se fatigue bientôt d'une réflexion qui tend nécessairement à une conclusion, et il songe à autre chose, ou bien il cherche des motifs d'ajournement. Un esprit indécis conclut toujours à ajourner.

« Le défaut de fermeté n'est guère moins fâcheux. Lorsqu'un banquier, après avoir mûrement réfléchi et pesé le pour et le contre, a pris une résolution, il doit s'y tenir. Il doit savoir pourquoi il dit non, et lorsqu'il a dit non, il ne doit jamais revenir sur sa parole.

« La promptitude et l'étourderie sont encore de grands défauts. C'est folie de répondre avant d'avoir entendu. En

écoutant, l'homme sage s'instruit et parvient aux bonnes résolutions.

« C'est encore un grand défaut de se laisser dominer par des préoccupations personnelles, ou de tempérament, ou d'habitude. Tout homme, et le banquier comme les autres, a. ses faiblesses contre lesquelles il doit toujours se tenir en garde.

« C'est un grand avantage pour un banquier de se connaître lui-même, de savoir quelles sont ses qualités et quels sont ses défauts : s'il est porté par caractère à un excès de prudence ou à un excès de libéralité ; si ses manières sont rudes ou avenantes ; s'il est enclin à voir les choses par leur côté brillant ou par leur côté sombre ; si les relations sociales exercent une bonne ou une mauvaise influence sur la manière dont il remplit ses devoirs ; si les cadeaux et les civilités de ses habitués i ont quelque effet sur ses relations d'affaires. Lorsqu'il a éprouvé une perte, il doit rechercher si elle est un résultat du mouvement naturel des choses ou si elle a eu pour origine une faiblesse de caractère, et se rappeler les cas dans lesquels il a manqué de fermeté, de discrétion, de jugement ou de persévérance, pour se tenir en garde à l'avenir.

« Mais, s'il est utile au banquier de connaître ses faiblesses, il ne lui est pas moins utile de les cacher à ses habitués. Les gens rusés qui ont souvent besoin d'argent trouvent bien vite le côté faible de leur banquier, et, s'ils s'aperçoivent que les cajoleries, les flatteries, les commérages, les présents et les menaces leur donnent prise sur lui, il est bientôt à leur merci. C'est pourquoi un banquier fera bien de n'avoir pas des relations trop familières avec ceux qui sont en position de lui demander crédit pour de fortes sommes. »

Avant de s'engager dans la banque, il convient d'étudier avec soin la vocation et l'aptitude qu'on peut y apporter. S'il est vrai que ce commerce réserve une rémunération

- J'ai traduit le mot cusîomer littéralement par habitué, et non par «£ent, mot ambitieux et peu commercial dont nous nous servons bien à tort en France.

presque assurée aux travaux de l'homme actif et capable, celui qui s'y engage imprudemment n'y rencontre que des écueils presque inévitables, des désagréments sans nombre, des inquiétudes perpétuelles, et, en dernier résultat, peutêtre la ruine et le déshonneur.

Il n'est pas race de voir des hommes, forts d'un capital propre important et d'une certaine connaissance théorique des affaires, prendre, sans apprentissage préalable, le titre et la qualité de banquier. On ne peut guère imaginer une imprudence plus grande, car, si la théorie des opérations de banque est simple et facile à comprendre, l'habitude et la routine même sont indispensables à celui qui veut réussir dans leur pratique quotidienne. On ne sait qu'à demi ce qu'on sait le mieux théoriquement, et, d'ailleurs, combien de détails échappent à îa théorie! Elle ne peut enseigner, par exemple, ni à parcourir rapidement, ni à comprendre à première vue un compte courant, ni à compulser utilement les livres de banque en quelques instants, ni même à tirer des conclusions et des renseignements de la seule inspection d'un effet de commerce. Bien moins enseignerat-elle des détails que l'habitude et le commerce des hommes peuvent seuls faire connaître. Ce sont des détails sans doute; mais leur importance est grande, et il ne serait pas difficile de citer tel homme qui, après s'être fait un nom dans la banque, a mal.fini pour les avoir ignorés.

La théorie enseigne les principes généraux : elle enseigne comment les faits s'enchaînent; comment une inadvertance, une faute entraîne quelquefois les plus graves conséquences; comment le banquier peut être égaré, étourdi, entraîné par certaines circonstances ; la théorie, en un mot, enseigne l'art d'observer et d'apprendre ; mais on ne la possède bien, on n'a pour elle la confiance qu'elle mérite qu'après avoir été témoin d'un fait à l'appui de chaque précepte. Dans les arts d'application, l'homme ne finit d'apprendre que par une expérience personnelle ; cette expérience, il vaut mieux l'acquérir au service d'autrui et sans risques pour personne que de la faire à ses risques propres, en s'exposant à perdre sa fortune et peut-être celle des

individus dont on a obtenu la confiance. Que d'hommes ne sont devenus propres aux affaires commerciaies qu'après que la perte de leurs capitaux avait rendu leur capacité, chèrement acquise, inutile à eux-mêmes et à la société l

D'ailleurs,' le banquier est toujours obligé d'employer le travail d'autrui, d'avoir des collaborateurs sous ses ordres. Il lui importe infiniment de connaître les derniers détails de l'organisation d'un bureau ; les mobiles qui impriment le mouvement à une réunion de commis ; les causes qui donnent du zèle et de l'activité, ou qui encouragent la paresse et l'insouciance. Savoir diriger le travail de plusieurs hommes est toujours un art difficile, important ; et, quoi qu'on en ait dit pour d'autres professions, il est utile* en banque, d'avoir obéi pour savoir commander.

Non pas que les qualités qui distinguent le banquier on que la charité commerciale s'acquièrent dans les bureaux, ni qu'une longue pratique des détails soit nécessaire à celui qui est destiné à diriger une maison: une longue pratique en toutes choses impose des habitudes et bientôt une routine, hors de laquelle l'homme, ossifié, en quelque sorte, ne sait plus se mouvoir. S'il était possible de déterminer en quelques mots la durée de l'apprentissage nécessaire à qui veut être banquier, on dirait que cet apprentissage doit durer assez pour que le sujet apprenne tous les détails du métier, et assez peu pour qu'il ne prenne pas trop l'habitude de les pratiquer dans une position subalterne, de deux à cinq ans environ.

Il est quelquefois pénible de fonder une maison de banque ; il est plus souvent dangereux de prendre une suite d'affaires. Ni les chiffres énoncés aux livres, ni les prélèvements ou dividendes perçus, ni les inventaires, ne peuvent donner une idée exacte de la situation d'une maison de banque. Dans les autres branches de commerce, il suffit de jeter les yeux sur le livre de magasin pour pouvoir apprécier à peu près la valeur des marchandises : les résultats obtenus les années précédentes sont positifs; quant aux créances et aux dettes, elles sont, le plus souvent, en petit nombre, et il est facile de les distraire, de les

laisser au compte du cédant. Mais, en banque, les dettes et les créances sont la matière même du commerce : le portefeuille est un vrai magasin dans lequel chaque effet a sa valeur exprimée. Est-ce bien sa valeur réelle? Qui le sait? Quelquefois le banquier l'ignore lui-même ; il ne sait pas que tel habitué, dont le compte présente les plus belles apparences, ne vit que par le crédit.

Le banquier sait bien, il est vrai, que tel compte se maintient uniquemeut par des renouvellements, depuis plusieurs années peut-être ; mais celui qui se présente pour acquérir ignore cette circonstance, et souvent il ne peut l'apprendre que du hasard. A moins qu'il n'en sache les habitudes, la clientèle et les secrets les plus cachés, il ne peut acquérir une suite d'affaires en connaissance de cause et sans s'exposer aux risques les plus graves.

En effet, il est bien rare qu'après un long exercice, une maison de banque n'ait pas quelques nourrissons, comme disent les Anglais, c'est-à-dire des comptes qu'elle n'a pas osé fermer, de peur d'occasionner la faillite du client et d'être obligée de passer par profits et perte quelque somme importante. Plus rarement encore, une maison de banque sncienne est exempte d'engagements à long terme et difficiles à réaliser, tels que prêts sur immeubles, crédits ouverts légèrement sur garanties hypothécaires, etc. Un homme expérimenté tiendrait compte de tout cela en acquérant une suite d'affaires ; mais les hommes expérimentés ne font une telle acquisition que lorsqu'ils ont une connaissance intime de la maison à laquelle ils se proposent de succéder et de la localité où ils s'établissent.

Car c'est peu de chose de posséder même à fond la théorie de la banque et d'avoir du métier une expérience suffisante, si l'on ne connaît pas les mœurs, les habitudes, les routines, les préjugés du commerce avec lequel on va faire des affaires. Cette connaissance locale est indispensable; un homme intelligent l'acquiert facilement et il doit avoir asses de souplesse pow s'adapter au milieu dans lequel il vaut opérer.

§ 2. — Habitudes et maximes

J'emprunte à l'écrivain déjà cité dans ce chapitre la plupart des préceptes techniques de l'art du banquier. On trouvera peut-être ses maximes un peu minutieuses; mais elles révèlent le praticien, et, en appelant l'attention du lecteur sur des détails que la plupart des hommes dédaignent et négligent trop souvent, elles peuvent avoir une grande utilité.

« Un banquier, dit Gilbart, doit savoir choisir ses associés et collaborateurs, de manière à compenser par leurs qualités les défauts qu'il reconnaît en lui-même. Il faut qu'il sache employer ses commis aux détails de ses affaires e;i se réservant toujours la surveillance et la direction de l'ensemble. On a vu des directeurs de banque user leur santé par un travail matériel excessif qu'ils auraient dû. laisser à leurs commis, et négliger le travail intellectuel de la direction, au grand détriment de leurs affaires.

« Un banquier doit savoir économiser le temps, en assignant à chacun de ceux qui travaillent sous ses ordres des fonctions bien déterminées, en leur laissant une certaine latitude pour exercer leurs facultés, se former un jugement indépendant et se sentir responsables.

« Il économise encore le temps en adoptant dans ses occupations un ordre régulier. Il doit venir tous les jours à la même heure au bureau, y travailler tous les jours dans le même ordre et se retirer à la même heure. En observant cette routine, il évitera l'agitation morale et prendra des habitudes de calme, de travail et de décision, qui lui permettront d'expédier beaucoup de besogne, sans être jamais ahuri.

« Un banquier doit encore économiser le temps en ayant avec ses habitués et le public des communications aussi courtes que possible. Il ne doit jamais encourager la conversation sur un sujet autre que celui dont il est question, et il fera bien de recevoir son monde debout, afin qu'on reste moins longtemps à l'entretenir. Le mobilier du bureau

doit être arrangé de manière que le siège destiné à l'habitué soit plutôt à côté de la porte qu'auprès du feu. Il est utile aussi que le bureau soit placé de manière à avoir une porte pour le public et une autre qui communique avec les bureaux des commis, afin de pouvoir, au besoin, vérifier à l'instant un compte, etc. Il n'est pas bon qu'un habitué qui présente des valeurs importantes à l'escompte assiste à la délibération du banquier ; il vaut donc mieux établir l'usage de la présentation préalable au bureau du principal commis, qui vient consulter le patron et rapporte sa réponse.

« Un banquier doit prendre des moyens pour obtenir et se rappeler les renseignements qu'il reçoit. Il ne doit tenir lui-même aucun livre, mais il doit toujours avoir à son bureau : i° le livre des soldes généraux, où est inscrit, semaine par semaine, le mouvement de ses affaires; 2° le livre des soldes quotidiens, où se trouve un relevé, jour par jour, de tous les comptes courants ; 3° le livre des soldes hebdomadaires sur les escomptes, prêts, etc., obtenus par chaque habitué durant la semaine précédente; 4* le livre d'inspection, où se trouve consigné le montant des valeurs souscrites par des personnes qui ne sont pas en compte avec lui ; 5° le livre d'informations, où se trouvent des renseignements sur le caractère et la solvabilité des personnes avec lesquelles il est en relations d'affaires ; 6° enfin, le mémorial, où sont inscrits les arrangements particuliers faits avec chacun de ses habitués. Tout banquier ferait bien aussi d'avoir une liste de ses habitués, classés par profession, comme marchands de grains, de cuirs, etc. Il verrait d'un coup d'œil dans quelle classe sont ses relations, et quels événements peuvent apporter du gain ou de la perte dans tel et tel commerce. Il trouverait aussi dans cette étude le moyen déjuger si les effets que ses habitués lui présentent à l'escompte ont bien pour origine une opération de leur commerce ordinaire.

« Il importe beaucoup de tenir un livre de renseignements. Sans doute, un banquier dont la mémoire est forte et 1 expérience grande pourrait s'en passer. Mais la mé-

ôbi) TRAITE DES OPERATIONS DE BANQUE

moire la meilleure peut tomber en défaut, et cela dans les occasions les plus importantes. D'ailleurs, il arrive, un jour ou l'autre, que le banquier est absent, ne fût-ce qu'un moment, et emporte sa mémoire avec lui.

« Un banquier peut obtenir des renseignements sur un commerçant, soit pour lui-même, soit pour un client, »uprès du banquier de ce commerçant. Mais ces renseignements sont défectueux : le banquier auquel on les demande ne juge ordinairement de la solvabilité de ses habitués que d'après l'état de leur compte courant chez lui; et, si le compte se balance par un solde créditeur, les renseignements fournis par lui sont toujours favorables. En outre, le banquier peut avoir intérêt à maintenir ou à étendre le crédit de son client, et à en dire, par suit8, plus de bien qu'il n'en pense. Au contraire, les maisons qui exercent le même commerce se connaissent bien entre elles : le marchand en gros sait bien quelle est la solvabilité des marchands au détail qui font des affaires avec lui, et chaque banquier en a quelqu'un de chaque branche de commerce dans sa clientèle, auprès duquel il est facile de se renseigner, î! peut trouver aussi d'utiles indications sur les effets mêmes qui passent dans son portefeuille, s'il a le temps de les examiner.

« Il importe infiniment au banquier de se tenir au courant de la fortune et des affaires de ses habitués. L'habitué, lorsqu'il se met en compte, fournit lui-même quelques renseignements. Bientôt les livres en fournissent d'autres: le total du compte courant indique l'importance des affaires; l'état des balances atteste si le négociant a ou n'a pas beaucoup de fonds disponibles ; les effets disent s'il a fait beaucoup d'affaires avec les mêmes maisons, et si ces maisons sont bonnes. D'un autre côté, les acceptations du client indiquent l'espèce des gens auxquels il a affaire ou qui ont l'habitude de lui accorder du crédit. Mais le meilleur moyen de se renseigner est de voir l'homme. Ce moyen, comme tous les autres, peut tromper ; mais, en général, 1% port et les manières d'un homme témoignent de son caractère. Il y a des gens qui présentent toujours, par Tinter-

médiaire de leurs employés, les bordereaux àl'esçGffipie, etc. (Test fort bien tant qu'ils n'ont pas besoin d'un crédit extraordinaire; mais, s'ils ont besoin d'un crédit qui dépasse les habitudes, ie banquier doit faire venir le chef de la maison, et s'il a des doutes sur le caractère de son client, qu'il se rapporte à l'impression que produira la première entrevue : neuf fois sur dix, cette impression ne le trompera pas. Il n'est pas besoin d'étudier la phrénologie ou la physiognomonie pour apprécier exactement le caractère d'un homme avec lequel on cause d'affaires.

« Un banquier de province peut bien plus facilement être renseigné sur le caractère et la solvabilité de ses habitués que le banquier de la capitale. En province, tout le monde connaît les affaires de chacun, ses relations de famille, sa fortune, ses espérances, et surtout ses habitudes.

« Un banquier doit se diriger dans ses affaires par des principes généraux : il doit savoir d'avance s'il veut ou ne veut pas faire des prêts sur hypothèques, sur contrats, sur connaissements, sur warants, s'il veut escompter du papier qui ait plus de trois mois à courir, etc. etc.

« Le grand avantage des principes généraux, c'est qu'ils économisent le temps. Lorsqu'un banquier répond à un habitué : «Il est contraire aux règles et principes de la maison de faire des avances sur connaissement, » il n'y a rien à répliquer. Â défaut de principes généraux, il faudrait s'expliquer, causer et courir le risque d'être surpris par un interlocuteur habile et beau parleur. Le banquier qui s'est imposé une régie écoute patiemment, sans changer de réponse ni de résolution.

« Il est utile à un banquier d'avoir des principes généraux, et plus il acquerra d'expérience, plus il en aura ; mais il n'est pas utile de les exposer et de les discuter à tout propos. En générai, en cas de refus, il vaut mieux ne pas motiver. La science de la banque est si peu répandue que les explications du banquier ne seraient pas comprises. D'ailleurs, quel raisonnement pourrait prouver à celui qui t besoin d'argent que le banquier n'a pas tort de lui en refuser?... On peut, toutefois, dans certains cas particuliers,

s'écarter des principes généraux ; mais il est bon de no s'en écarter ni souvent, ni sans motifs graves.

« Dans les grandes villes, il vaut mieux prendre une ou deux branches d'affaires que de se livrer à toutes les opérations de banque. C'est ce qui se fait à Londres.

« Un banquier doit être prudent lorsqu'il ouvre un nonveau compte sur ses livres. Le nouveau client doit être présenté par quelque négociant dont il soit personnellement connu. Plus ce négociant sera considérable, plus la recommandation aura de poids. A celui qui se présenterait sans parrain, il faudrait demander de qui il se recommande, et, en même temps, l'interroger sur le genre d'affaires qu'il fait, et sur le crédit dont il présume avoir besoin. Il devra dire dans cet entretien de quelle espèce et de quel caractère sont les effets qu'il apporte à l'escompte, et donner tous les détails qui méritent une considération particulière. C'est une grande faute à un commerçant de fournir au banquier chez lequel il ouvre un compte des renseignements inexacts. Tout banquier craint les comptes douteux qui lui font soupçonner quelque fraude ou l'emploi de valeurs suspectes, et prend facilement ombrage. En général, il serait bon de ne jamais accepter le compte de celui qui a un autre banquier ; on n'a, le plus souvent, deux banquiers que pour obtenir de l'un et de l'autre autant de crédit que l'on peut. Si le commerçant a quitté son banquier, il est bon de savoir pourquoi.

« C'est une mauvaise politique d'attirer à soi la clientèle des autres banquiers en ouvrant des crédits plus larges. C'est aussi le plus souvent une mauvaise politique d'avoir des clients éloignés dont on ne peut suivre les affaires...

« Un petit banquier ne doit pas avoir chez lui de gros comptes. Des banques, d'ailleurs bien administrées, ont été ruinées par un gros compte. En effet, si ce compte a besoin de crédit, il absorbe les ressources du banquier et l'oblige à restreindre le crédit de ses autres clients ou d'avoir recours, soit au réescompte, soit à quelque autre mode d'emprunt. Le gros compte, fût-il toujours créditeur, aurait encore de grands inconvénients. Un petit banquier ne peut

pas employer un dépôt considérable de manière à le retrouver en cas de besoin; et il est forcé, pour faire face aux demandes de remboursement, d'augmenter son encaisse beaucoup plus que ne l'augmenterait un gros banquier. Ainsi 100.000 l.f déposées dans une maison qui a 2 million» de dépôts, ne causent pas d'augmentation d'encaisse. Mais, si cette somme est placée chez un banquier dont les dépôts ne s'élevaient auparavant qu'à 300.000 /., ce banquier doit élever son encaisse. On a vu de petites banques fort incommodées par le remboursement de sommes considérables déposées chez elles par des Compagnies de chemins de fer.

« On peut diviser en cinq classes les effets présentés à l'escompte : — 1° Lettres tirées par les manufacturiers sur les marchands en gros ; — 2° Lettres des marchands en gros sur les marchands au détail ; — 3° Lettres du marchand au détail sur le consommateur ; — 4° Efïets dont l'origine n'est point commerciale, mais dont la valeur est réelle, tels qu'assignations sur rentes et baux, sur débiteurs par contrats, etc. ; — 5° Gerfs-volants, ou effets de complaisance.

« Les effets des deux premières classes sont les meilleurs et ceux qui conviennent le mieux à l'escompte. Ceux de la troisième classe ne doivent pas être trop encouragés. Celui qui consent un billet ou une acceptation à son boucher, à son boulanger, à son tailleur, etc., est presque toujours un homme qui dépense plus qu'il n'a. Les gens rangés payent leurs fournisseurs argent comptant. Les effets de la quatrième classe ne doivent pas non plus être encouragés : ceux qui ne sont pas dans le commerce n'ont que faire avec le papier de commerce.

« L'escompte doit toujours être refusé aux effets de la dernière classe. Un banquier expérimenté les reconnaît facilement; ils énoncent des sommes rondes, aussi fortes que le timbre sur lequel ils sont inscrits le permet ; en général, leur échéance est aussi éloignée que possible, et ils sont présentés à l'escompte aussitôt après le tirage. Les tireurs accepteurs et endosseurs, sont souvent parents, amis,

ont des professions dont l'exercice ne donne point lieu à la création de papier de commerce entre eux.

« Dans les cas douteux, le banquier, avant d'escompter en effet, voudra consulter ses livres et y chercher une réponse aux questions suivantes : Quel est le caractère du :it? La réponse est au livre de renseignements. Quelle mi îa balance ordinaire du compte? La réponse est au livre des comptes courants. Quel est le montant àeë escomptes déjà consentis à ce client? La réponse est au grand-livre des escomptes. Puis, viendront d'autres recherches: Quel est le rapport du compte d'escompte sa compte courant? Les effets escomptés étaient-ils sur un grand nombre de débiteurs ou sur un petit nombre? Ges effets ont-ils été escomptés sur le crédit du client ou sur celui des autres signataires? Ces effets sont-ils régulièrement payés? Ensuite viennent les recherches sur les secondes signatures, sur celle de l'accepteur. Voir le livre de renseignements : Quelles affaires peuvent avoir été faites entre le tireur et l'accepteur? Le tireur a-t-il déjà fourni des traites sur le même accepteur, et ont-elles été payées exactement? De ces traites, en reste-t-il à échoir, et quand vient leur échéance?

« Il y a des signes précurseurs de faillite qu'un banquier doit savoir observer. Lorsque, par exemple, la balance du compte courant diminue en même temps que les escomptes augmentent ; lorsque les effets présentés à l'escompte portent des signatures suspectes ; lorsque les effets retournés ne sont retirés qu'avec lenteur, à la fin du jour : le banquier doit se tenir en garde. Mais il doit se défier surtout des tirages croisés ; dès qu'il en aperçoit, il faut aviser aux moyens de se débarrasser poliment du compte.

« Le banquier doit exiger que le compte courant soit proportionné à l'importance des escomptes. Si le solde est faible, le banquier doit conclure que son client est embarrassé dans ses affaires ou qu'il va plus loin que ne lui permet son capital.

« Ce qu'on appelle « soigner un compte » est une opé-

ration qui demande quelquefois beaucoup de prudence, de îact et de persévérance. Un banquier, après avoir fait à un cîient des avances considérables, apprend tcut à coup que ce client ne méritait pas sa confiance. S'il supprime le crédit accordé ou le suspend, le client manquera et le fera perdre. ïi convient quelquefois, en ce cas, d'attendre, d'accepter les bonnes valeurs, de refuser les mauvaises, de demander de temps à autre des versements et des couvertures, de manière à se remettre peu à peu en sûreté. Quelquefois il vaut mieux offrir une augmentation de crédit moyennant bonnes garanties, mais il faut prendre garda aux garanties difficiles à réaliser. On a vu des banquiers qui avaient fait des avances sur des gages de ce genre perdre plus que s'ils avaient tout d'abord accepté les chances d'une faillite du client. La plupart des banques qui sont tombées ont péri pour n'avoir pas su regarder une perte en face ; d'abord on avait ouvert un crédit avec imprudence ; puis, pour ne pas compromettre les fonds avancés, $& s'était engagé davantage, puis davantage, jusqu'à ce point que le sort de la banque s'était lié à celui du client, et * h an ils avaient succombé l'un et l'autre. »

On remarquera sans doute que, dans l'ensemble de ces préceptes , Gilbart semble supposer que le banquier est libre de faire ce qu'il veut, de prendre tel ou tel papier, de refuser tel ou tel autre. Cette liberté existe dans une certaine mesure à Paris, à Londres, et peut-être dans quelques autres grandes villes. Mais il en est autrement dans les villes de second, de troisième ordre et surtout dans les campagnes. Or, il se fait, dans ces localités, un grand nombre d'opérations de banque plus difficiles que celles des grandes places, et qui demandent au banquier beaucoup $e soin, d'intelligence et quelquefois d'invention. Les banques répandues dans les localités obscures sont nombreuses et dignes d'encouragement, ou au moins de souvenir ; ce sont, en quelque sorte, les pionniers de la civilisalion commerciale, qui mènent rude vie et endurent les fatigues au profit de tous ; qui vont à la recherche des «tpitaux et de ce qui, dans les campagnes, est plus rare

que les capitaux, des aptitudes commerciales ou industrielles.

Dans les villes même, il faut souvent traverser des temps fort durs, où les affaires sont rares et la concurrence ardente et aveugle. Il faut du travail pour fixer une clientèle capricieuse, mobile, oublieuse des services rendus ; et, dans ces situations quelquefois extrêmes, on ne conserve pas sans peine sa liberté. D'ailleurs, les principes énoncés dans la citation ci-dessus sont, sous tous les rapports, irréprochables.

Il est une espèce de papier que les praticiens traitent avec trop de dédain, c'est le papier bourgeois, si l'on peut ainsi dire, tel que les lettres en recouvrement venant de personnes étrangères au commerce, envois de fonds, etc. Ce papier, il est vrai, n'est pas abondant; mais il est sûr, puisque jamais il ne vient à l'escompte. Il serait convenable de l'encourager, au lieu de lui opposer du dédain et des exigences élevées. Bien accueillir ce papier serait un moyen de populariser la banque et d'habituer toutes les classes de la société à s'en servir. Tel homme, pour lequel on refuse ou dédaigne de faire un envoi de fonds ou un recouvrement , viendrait bientôt peut-être déposer quelques épargnes chez le banquier; plus tard il y aurait un compte courant, un compte de chèques, il aimerait à payer et à recevoir par écritures, sans maniement de fonds, sans garder pendant plusieurs mois dans une armoire des écus qui ne ^ont utiles ni à lui-même, ni à qui que ce soit. On se plaint quelquefois de la répugnance qu'éprouvent les habitants de la campagne à aller en banque, à déposer leurs fonds : on peut être certain que cette répugnance n'est pas sans motifs et qu'il n'est pas impossible de la surmonter.

Je n'insisterai pas davantage sur les maximes et les préceptes pratiques ; aussi bien la plupart de ces maximes se trouvent répandues dans tout le cours de cet ouvrage et rattachées aux principes qui leur servent de démonstration, d'après une méthode qui convient mieux à qui peut invoquer l'autorité d'une longue expérience. J'emprunte

eacore une citation à Gilbart : elle se rapporte à la conduite que doit tenir le banquier en temps de crise. Les paniques aant il est ici question ne sont, fort heureusement, connues que sur les grandes places, à Londres et à Paris surtout; mais elles ont leur contre-coup dans les provinces, et constituent un des fléaux contre lesquels il importe le plus au banquier de se tenir préparé.

« Une crise est toujours précédée d'une période de spéculation : il suit de là que le banquier qui veut traverser sans peine la crise doit être prudent en temps de spéculation. Il lui faut une grande fermeté pour cela, car il est bien plus difficile d'agir en temps de spéculation qu'en temps de crise. Mais, si le banquier n'est pas sage en temps de epéculation, sa sagesse lui servira peu lorsque la crise sera venue.

« Lors donc que l'argent est abondant, que le prix des rentes est élevé, et que les autres banquiers ouvrent libéralement des crédits, il doit redoubler de précaution dans ses escomptes et dans les avances qu'il fait. Il ne faut pas que la crainte de garder des capitaux sans emploi ou d'offenser ses ayants compte lui fasse oublier les vrais principes. C'est le moment de faire balancer les comptes débiteurs et dormants, d'éloigner les valeurs douteuses et les clients faibles ; il ne faut plus alors faire que des placements à courte échéance, sur des valeurs faciles à réaliser et peu sujettes à changer de prix sous l'efiet de la crise. L'escompte du papier de commerce de premier ordre, même à un intérêt minime, les avances sur rentes ou autres valeurs sûres, sont les meilleurs placements en pareil cas.

« Bientôt les affaires prennent un aspect menaçant; il faut alors refuser l'escompte aux effets inférieurs et tenir ses capitaux réalisables. Pour obtenir ce résultat, il convient de parcourir plus attentivement que jamais les livres, de rappeler les avances, de veiller à ce que les comptes courants soient bien couverts, de réduire les escomptes et d'éloigner les comptes inférieurs. Tout ceci doit être fait avec discrétion et jugement, de manière à faire porter les réductions sur les effets douteux ou qui n'appartiennent

point à !a clientèle ordinaire. ïl faut aussi surveiller avec soin les comptes dont le solde créditeur n'est pas proportionné aux escomptes obtenus.

« Lorsque la crise arrive, les fonds sont demandés de trois côtés : Ie les ayants compte réduisent leurs soldes créditeurs : les dépôts sont retirés, parce qu'alors les capitalistes peuvent trouver ailleurs un intérêt plus élevé ou sont tentés par le bas prix des rentes ; 2° les demandes d'escomptes et d'avances augmentent, et elles viennent non seulement de la petite clientèle, dont le banquier peut ne pas se soucier, mais aussi de négociants riches, qu'il a intérêt à obliger et qu'il désire obliger; 3° lui-même jugera qu'il est prudent de garder une encaisse plus forte pour subvenir aux demandes. Il faut donc que le banquier réalise sa réserve en commençant par les valeurs sur lesquelles il n'a pas de perte à subir.

« S'il a placé des fonds exigibles à volonté ches un escompteur, il les rappellera; s'il a prêté à la Bourse à courte échéance, il ne renouvellera point ses prêts; s'il a pris du papier d'escompteur, il le réalisera à échéance et n'escomptera plus. Si ces réalisations ne suffisent pas, qu'il vende ses rentes ou ses billets de l'Échiquier ou qu'il les mette en gage. Le banquier de province qui a placé sa réserve en effets de commerce sera heureux, alors, de les réescompter, et plus heureux s'il peut les réescompter à des conditions qui ne soient pas trop dures.

« Lorsque la crise a commencé, il ne faut plus songer ni à réduire les avances, ni à suspendre les escomptes, Il vaut mieux élever le taux de l'intérêt. Toute demande d'argent serait inutile et ferait croire que le banquier est court de fonds. La crise, toutefois, est un bon prétexte pour exiger des remboursements ou pour refuser des crédits auxquels on ne veut pas prêter du tout.

« En temps de crise, un banquier est obligé de souvent, et il doit apporter beaucoup de discrétion daoslfe forme de ses refus. Mais, quelque polie que soit cette forsB$f il offensera. L'offensé se plaindra peut-être, et répandr© dans le public que le banquier est gêné, peut-être

que le banquier est sur le point de suspendre. G'est là la cause des bruits de faillite qui courent dans ces moments et qui, détruisant la confiance, augmentent la gêne.

« En temps de crise, on offrira plusieurs fois au banquier de porter chez lui un compte, à condition qu'il fera certaines avances.

« Il doit examiner avec précaution «ne telle offre. Il est bien possible que tel négociant, dont le compte est important et bon, veuille quitter son banquier, parce que celui-ci n'est pas en mesure de suffire à ses besoins. Mais il est possible aussi que des marchands de peu d'importance prennent le prétexte de la rareté de F argent pour demander un crédit que leur banquier n'a pas pu, disent-ils, leur accorder, et qu'en fait il n'a pas voulu leur accorder. G'est au banquier auquel ils s'adressent à voir et à réfléchir. Ea acceptant et en refusant cette offre, il court la chance de •se tromper ; mais, s'il commet une erreur, il vaut mieux que ce soit par excès de prudence.

« Il y a peu de sagesse à vouloir attirer à soi la clientèle des autres banquiers, en temps de crise, par des offres de crédit. Le meilleur moyen d'acquérir de nouveaux clients, c'est de bien traiter ceux que l'on a. Il vaut mieux employer ses capitaux à soutenir de vieux amis qu'à en acquérir de nouveaux. Si vous en avez assez pour suffire aux deux emplois, c'est fort bienl Encore faut-il ne prendre qu'avec prudence de nouveaux comptes, surtout s'il est nécessaire de faire les premières ouvertures. En temps de crise, le banquier verra venir quelques-uns de ses clients les plus riches qui, dans les temps ordinaires, négocient leur papier à l'escompteur, chez lequel ils trouvaient des conditions plus douces. Si le banquier est obligé de réduire ses affaires dans la crise, il doit commencer par les clients de cette espèce. Mais, s'il a des fonds, et si le négociant est riche, le banquier acceptera le papier présenté et se contentera de percevoir un intérêt élevé, en rappelant doucement au client ses anciennes infidélités. 'Les exhortations au bien font toujours plus d'effet lorsqu'elles viennent dans les temps d'affliction

«... En temps de crise, les ayants compte auxquels le banquier bonifie un intérêt demanderont un intérêt plus élevé, ce qui est juste; mais il faut avoir soin, en faisant droit à cette demande, d'engager le capitaliste pour un temps déterminé. Autrement, il ne tarderait pas à retirer ises fonds ou à exiger un taux d'intérêt que le banquier ne peut pas accepter sans imprudence. Le banquier qui consentirait, en temps de panique, à payer un taux d'intérêt élevé, inspirerait des doutes sur sa solvabilité, ce qui ferait retirer de cbez lui plus de capitalistes que l'intérêt bonifié aux capitaux déposés n'y en retiendrait.

« ... Autant qu'on peut juger de l'avenir par l'expérience du passé, toute crise ou panique est suivie d'un reflux de capitaux. Le banquier aurait un grand intérêt à savoir à quel point précis changera le courant des affaires , mais il ne peut pas le savoir, et il vaut mieux suivre au jour le jour les événements que de s'engager dans des spéculations sur ce sujet. Toutefois, dès que le changement se dessine, le banquier fera sagement de placer tous ses fonds disponibles sur les valeurs réalisables dont il est probable que le prix ne tardera pas à s'élever, telles que billets de l'Échiquier et rentes. Il sera libéral dans ses avances et réduira l'intérêt bonifié aux capitalistes. Qu'il soit prudent, toutefois, dans ses escomptes, car, bien que l'argent reparaisse, le commerce ne se relève qu'avec lenteur, et le contre-coup de la panique occasionne souvent des faillites : il convient donc de n'escompter en un tel temps que du papier de toute sûreté.

« Observons, en finissant, que, dans les temps de crise, le banquier doit, plus que jamais, prendre soin de sa santé et observer son régime, se tenir en garde contre l'humeur noire et les sombres pressentiments. Qu'il s'efforce de conserver son jugement calme, et en se préparant à tout, qu'il n'aille pas augmenter le mal en annonçant de plu» grands malheurs. S'il se laisse abattre, il aura moins de force pour lutter contre les difficultés de sa position. Il refusera crédit, par exemple, à ses meilleurs clients, réalisera ses réserves à tout prix et en toute hâte pour fortifier outre

mesure son encaisse. Cette façon d'agir aggrave la crise ; d'ailleurs, la peur est contagieuse : un banquier triste effraye ceux auxquels il parie et augmente lui-même la panique. »

§ 3. — Administration intérieure

Ici, plus que jamais, nous devons laisser la parole au praticien, voici quels sont ses préceptes :

Arrangements intérieurs. — « Il importe qu'une banque soit placée dans un des quartiers les plus beaux et les plus riches de la ville, et que la maison elle-même ait un bel aspect. Il ne faut pas même regarder de trop près aux dépenses d'établissement matériel, parce qu'elles sont une condition de succès. Il faut que le logement du banquier soit entièrement séparé des bureaux et ne communique avec eux, s'il est possible, que par une porte dont le banquier ait seul la clef, de manière à ne pas mettre sous les yeux du public la cuisine, le salon, les enfants et les nourrices.

« Le bureau, isolé du logement personnel du banquier, doit être spacieux, bien éclairé, bien aéré.

« Il doit être assez spacieux pour que les commis puissent travailler à l'aise. Il faut que le comptable ait la facilité de tenir plusieurs livres ouverts en même temps, parce qu'alors il travaille plus vite; que les caissiers puissent se mouvoir à l'aise et qu'il y ait aussi de l'espace pou? le public, car, lorsqu'on est gêné, on compte mal les espèces, et toute erreur commise prend beaucoup de temps aux caissiers, par suite des explications avec le public auxquelles elle donne lieu. D'ailleurs, l'espace est nécessaire à la santé des commis, auxquels il procure plus d'air respirable. On n'en a jamais trop dans un bureau où plusieurs personnes travaillent ensemble toute la journée et à la clarté des lampes .

« Le bureau doit être bien éclairé. Tout banquier sait que l'on commet moins d'erreurs dans les écritures de toutes sortes en été qu'en hiver. Pour lire de mauvaises écri-

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tures, des signatures presque illisibles, pour reconnaître celles qui seraient fausses, il faut de la lumière. Si une portion du local est mal éclairée, il vaut mieux l'affecter au public qu'aux employés de la banque. Ceux-ci ont toujours besoin de la lumière, ne fût-ce que pour se préserver de la tristesse et de l'humeur noire, sous l'empire de laquelle on travaille peu et mal.

« On a écrit des volumes sur l'impureté de l'atmosphère des villes et sur la salubrité de l'air des champs. Si l'atmosphère des villes est impure, quel sera l'air d*un bureau dans lequel plusieurs personnes sont entassées, où brûlent des becs de gaz, et où l'entrée et la sortie d'un grand nombre de personnes soulèvent incessamment la poussière? Le banquier qui néglige de faire aérer convenablement ses bureaux se verra souvent privé du travail de ses commis, retenus choz eux par la maladie. »

Choix des commis. — « Dans le choix des employés, il faut considérer d'abord l'âge de celui qui se présente. A Londres, on prend ordinairement des jeunes gens de dix-neuf ans; ils sont emplo}rés d'abord aux recouvrements, et, par conséquent, il faut qu'ils soient assez forts pour se défendre en cas d'attaque... En Ecosse, on prend des commis plus jeunes, mais leur emploi est différent.

« Il faut considérer ensuite à quelle classe de la société appartient le candidat. En général, ceux qui se présentent sortent des familles du commerce moyen, ou de familles de pasteurs, d'officiers, de fonctionnaires. Pendant la dernière guerre, les commis de banque sortaient presque tous du commerce, parce que les gentlemen obtenaient facilement des fonctions publiques ; maintenant que ces fonctions sont d'un accès plus difficile, ils entrent volontiers chez le banquier. Chaque classe a ses avantages : les fils de famille ont, en général, une meilleure éducation littéraire et des manières plus polies, mais ils n'ont aucune idée des affaires et des habitudes d'affaires. Accoutumés à aller à la chasse et à la pêche avec les héritiers de familles riches, ils considèrent le travail de banque comme une corvée à laquelle ils se soumettent par nécessité, mais bien peu

digne de la destinée à laquelle ils se croient appelés. Les fils de marchands, au contraire, habitués aux affaires par les entretiens du foyer paternel, et sachant qu'ils doivent gagner leur vie, considèrent leur admission dans une banque comme un événement heureux et remplissent leurs fonctions de tout cœur.

Distribution du travail, — « La distribution du travail entre les commis est un objet important, mais l'expérience est le meilleur guide que l'on puisse consulter pour les arrangements de ce genre. On peut cependant formuler à ce sujet quelques principes généraux. Dans la distribution du travail, il convient de placer les employés de la comptabilité de manière qu'ils contrôlent le travail des autres divisions. Il importe surtout de séparer la comptabilité proprement dite de la caisse, car, si le même employé tenait la caisse et écrivait la comptabilité, il lui serait facile, en cas d'erreur volontaire, de faire accorder les livres avec l'état de la caisse. Dans les grandes maisons, lorsqu'un livre sert de contrôle à un autre livre, il ne faut pas, autant que possible, les faire tenir par le même employé. Il n'est pas nécessaire d'être défiant envers les personnes, mais la défiance dans l'arrangement des fonctions est de la sagesse. Il convient donc que toute fraude qui serait commise par un employé puisse être constatée et révélée par le livre que tient un autre employé. Pour le même motif, il est bon que tout engagement, billet ou quittance, délivré au public, porte deux signatures, celle d'un caissier et celle d'un comptable.

« Il faut que le travail soit exactement divisé de manière que toute fonction soit dévolue à une personne déterminée, et que jamais un commis, blâmé pour avoir négligé de faire sa besogne, ne puisse dire : « Ce n'est pas mon affaire. » C'est pourquoi il ne faut jamais remettre un travail collectif à plusieurs commis, parce qu'alors chacun en ferait aussi peu que possible, et rien ne serait bien fait. S'il s'élève entre les commis une contestation sur leurs attributions respectives, il faut qu'il y ait près d'eux quelqu'un qui puisse trancher la difficulté sur-le-champ.

« Il existe trois grandes divisions dans les banques de

564 ri'] DES OPÉRATIONS DE BANQUE

Londres : la caisse, la comptabilité générale et les recou* vrementg. Le caissier n'est pas seulement un compteur d'argent : il lui faut une grande mémoire pour se souvenir à peu près de l'état du compte de chaque habitué, de manière à pouvoir acquitter des mandats sans recourir trop âouvent à celui qui tient les comptes courants. Il lui faut ûvl coup d'œil pour pouvoir reconnaître les fausses signatares, un grand sang-froid au milieu de la foule qui se presse au guichet, et même en face des reproches les moins mérités, de la politesse et de la prévenance pour le public en tout temps et en tout cas, parce que ce sont ses rapports avec le public qui contribuent à faire la bonne ou la mauvaise réputation de banque.

« Les employés à la comptabilité doivent avoir une bonne écriture, écrire exactement les chiffres, travailler assidûment et ne pas craindre, dans les temps où les affaires pressent, de passer la soirée sur les livres. Mais il y a une grande différence entre les qualités nécessaires au simple commis et celles que doit posséder le chef de comptabilité.

« Celui-ci n'estpas un simple teneur de livres : autre chose est de tenir les livres, à l'avance réglés et préparés, autre chose est de former une combinaison d'écritures, d'établir une comptabilité appropriée aux opérations d'une maison. Encore, lorsqu'une comptabilité est établie, un bon chef aura-t-il souvent l'occasion, en banque, de trouver une meilleure façon de passer certains articles, de faire des extraits qui ne ressortent pas immédiatement des livres, de débrouiller les comptes longs et compliqués, de les éclaircir et de les abréger. Une bonne tenue de livres et un chef à la tête lucide auraient empêché plus d'une banque de suspendre ses payements.

« D'après ces données, il faut placer chacun dans la division pour laquelle il a le plus d'aptitude. »

Discipline. — « Gomme la discipline du bureau dépend principalement du commis chef, la description de ses fonctions servira à expliquer celles des autres.

« Le commis chef doit connaître à fond le bureau. Il doit aussi posséder certaines qualités morales, telles que le sang-froid, l'amour de Tordre et de la régularité, le senti-

'INISTRAÏION INTÉRIEURE 565

ment de ia discipline joint à une grande bienveillance naturelle. îi doit surtout prêcher d'exemple.

« Les fonctions du commis chef consistent: — à veiller à ce que les autres commis rieimenï au bureau le matin à heure fixe ; à ce qu'ils ne s'absentent pas sans motif dans îa journée et à ce qu'ils ne quittent pas la banque jusqu'à ce qu'ils aient rempli leur tâche ; à vérifier de temps en temps si les livres sont en bon ordre, et, s'ils n'y sont pas, à faire les avertissements et les remontrances nécessaires ; à voir pendant le jour si les guichets sont bien tenus, de manière que le public y soit à son aise ; à vérifier si les livrets des habitués sont bien et convenablement écrits, et, en cas de plainte, à examiner la chose et à s'expliquer avec l'habitué; à voir, le matin, de bonne heure, si la balance de la veille au soir est exacte, etc.

« Il doit veiller d'une manière spéciale à ce que chacun arrive exactement à l'heure ; quelques banques ont établi une feuille.de présence.

Vacances. — « Il est désirable, sous plusieurs rapports, que tous les employés d'une banque, et spécialement ceux qui sont chargés de îa garde du portefeuille ou de la caisse, aient, tous les ans, au moins une semaine ou deux de vacances. Les vacances ne devraient pas même être facultatives, elles devraient être établies comme une règle fixe et placées à l'époque où elles ont le moins d'inconvénients dans la maison. La bienveillance et l'humanité devraient suffire à décider le patron à prendre ce parti ; mais, à défaut de ces sentiments, celui de l'intérêt personnel doit le faire accéder à toute demande légitime de vacances. En premier lieu, le défaut de récréation et de repos peut, à la longue, déterminer une maladie qui occasionne toujours un grand dérangement dans la maison, lorsqu'elle atteint un employé important. En ce cas, la banque éprouve plus de dommage que si le congé avait été accordé. Ensuite les absence* momentanées, lorsqu'elles sont prévues, améliorent lu discipline du bureau. En effet, l'absent est remplacé par celui qui le suit immédiatement en grade, et, lorsque toua les employés se sont absentés, il y a dans la banque deux personnes au moins familiarisées svee chaque emploi, de

telle sorte qu'en cas d'absence forcée d'un employé, pour cause de maladie ou autrement, le service est moins empêché. Ces absences rendent la banque plus indépendante des services de qui que ce soit, tandis qu'autrement, si l'on est surpris par l'absence accidentelle d'un employé supérieur, l'embarras qui en résulte rend les services de cet employé plus apparents et ajoute même à leur importance effective. Les vacances, qui le reposent et le rendent capable d'un meilleur service réel, lui font sentir en même temps qu'il n'est pas indispensable.

« Ce n'est pas tout : l'absence temporaire des employés est une garantie de plus de leur probité. Je connais des cas dans lesquels un employé supérieur a pu continuer durant plusieurs années des fraudes qu'une absence d'un jour aurait mises à découvert. Lorsqu'un commis a des vacances, et qu'il sait qu'à une époque déterminée les valeurs dont il est dépositaire seront confiées à d'autres mains, cette prévision suffit pour l'éloigner d'une carrière dans laquelle son improbité ne pourrait tarder à être connue et punie. »

Déficit de caisse. — « Il ne faut pas s'attendre à ce qu'un caissier reçoive et paye durant des journées entières sans jamais commettre une erreur. Il y en aura toujours quelqu'une dont le caissier est responsable. Pour couvrir ces déficits, quelques banques accordent une indemnité, soit 20 ou 30 l. par an. D'autres supportent les déficits, et se contentent d'un avertissement au caissier, lorsque l'erreur est grosse. Une exactitude supérieure sous ce rapport est considérée comme un mérite. Partout il est bien convenu que le caissier ne doit jamais se servir des fonds de la caisse, même temporairement, pour son usage personnel, ni avancer aucune somme, quelque faible qu'elle puisse être, aux autres commis, sans encourir un renvoi immédiat.

« Quelques banquiers renvoient ceux de leurs employés qui jouent à la Bourse. Les effets de cette espèce de jeu sont très fâcheux, et il est impossible que des engagements de spéculation ne distraient pas un commis de ses devoirs. S'il perd, le voilà dans les dettes... il ne s'appartient plus.

Instruction. — « Quelle que soit l'aptitude naturelle d'un jeune homme qui débute dans la carrière, ii ne faut pas attendre un bon service de sa part tant qu'il n'a pas acquis l'instruction pratique. Il y a une méthode bonne et une méthode mauvaise pour faire la plus simple opération ; des habitudes d'incorrection ou de relâchement une fois acquises ne se perdent pas facilement. Lors donc qu'un jeune homme entre dans une banque, il convient de le mettre sous la direction d'un commis plus expérimenté, capable de lui enseigner les détails de la besogne dont il fîst chargé. îl est bon, également, que le chef de comptabilité ne soit pas trop surchargé de travail manuel, afin qu'il ait le temps de parcourir les bureaux, d'observer le travail de chacun et de donner les instructions qu'il pourra juger convenables et utiles. Les employés anciens et supérieurs doivent aussi être prêts à donner poliment et obligeamment aux débutants tous les conseils que ceux-ci pourront leur demander.

« Il y a plusieurs manières de s'assurer du mérite d'un employé ; la plus directe est l'examen des livres qu'il tient. On verra d'un coup d'oeil s'ils sont propres, si l'écriture est bonne, s'il n'y a ni taches ni grattages, et s'ils indiquent du soin et de la négligence. La promptitude est un signe d'habileté; le commis qui compte vite, qui additionne en ®a instant une longue colonne de chiffres, est presque toujours un bon commis. La promptitude de la main prouve la lucidité du cerveau. Je ne dis pas qu'elle atteste un bon jugement, mais elle n'atteste pas non plus que le sujet en manque, et chez un commis elle est toujours un grand titre à la considération.

« L'opinion d'un confrère fournit aussi un bon moyen de constater la capacité d'un commis. Lorsque des hommes sont associés jour par jour, durant des années, au même travail, ils se connaissent bien les uns les autres. En général, l'opinion exprimée par un commis sur le mérite relatif de ses confrères est exacte.

« Les absences périodiques ont cet avantage, qu'elles procurent aux jeunes commis l'occasion d'apprendre à

remplir l'emploi supérieur. Il se forme de nouveaux arrangements temporaires pour une division du travail différente, et, les mains étant moins nombreuses, chacun est porté à travailler davantage, ii est utile aussi que les commis changent de temps en temps de rôle et de les encourager dans l'invention des moyens d'abréger le travail.

« Mais le meilleur stimulant pour les commis est un système impartial d'avancement. Il est bon que parfois un commis plus ancienne puisse être promu à un emploi supérieur faute de capacité, afin que chacun comprenne bien qu'on ne tient compte que du mérite.

« La balance quotidienne fournit un excellent moyen d'exercer les commis. Les livres sont balancés le soiravant que l'on quitte le bureau. Mais, comme il s'est nécessairement glissé quelques erreurs dans les écritures de la journée, il faut passer un peu de temps à les découvrir. Le chiffre de l'erreur s'appelle différence, et les efforts que Ton fait pour rechercher Terreur s'appelle recherche de la différence, et l'on dit que les commis employés à ce travail sont sur la balance. Dans les grands établissements, le nombre total des commis est divisé par quatre ; chaque quart se livre à son tour à la recherche de la différence, et les autres peuvent s'en aller de meilleure heure. Mais il n'est pas besoin d'un grand nombre pour faire ce travail : six personnes y suffisent dans une banque où l'on compte quarante-deux commis ; les plus jeunes ne servent qu'à empêcher le travail. La recherche de la différence oblige non seulement à travailler, mais à penser, et il n'est pas d'exercice plus propre à familiariser un commis avec le système général de la comptabilité et surtout avec la tenue des livres. On peut même dire que îâ recherche de la différence est, pour un jeune homme, le seul moyen d'apprendre l'ensemble de la tenue des livres ; c'est aussi le seul moyen qu'il ait de montrer son savoir-faire et sa promptitude à compter. Le commis qui fuit le travail de la balance perd la meilleure occasion d'apprendre, et montre qu'il a conscience de son peu de capacité.

« Entre autres moyens de préparer les commis à rem-

plirles emplois supérieurs, nous devons indique? comme un des meilleurs la formation d'une bibliothèque professionnelle qui serait ouverte à tous les employés. En 1850, les employés de la Banque d'Angleterre se sont associés pour la création d'une bibliothèque. Les directeurs leur ont accordé trois pièces dans l'intérieur de l'édifice pour les livres, une salle de lecture, une salle de conférences, et ont souscrit 500 l. Plusieurs d'entre eux personnellement ont fait des cadeaux à îa bibliothèque, en livres ou en argent. Le temps où l'on reprochait à un jeune hcmme d'aimer les livres, où l'on supposait que la lecture le rendrait impropre à l'accomplissement de ses devoirs spéciaux, doit être passé. On sait maintenant que la culture de l'intelligence rend l'homme plus propre à tous les travaux auxquels il peut être employé. C'est un grand avantage pour une banque d'avoir des serviteurs instruits ; leurs connaissances supérieures trouvent toujours un moyen de s'utiliser ; l'habitude du travail intellectuel leur facilite l'habitude du travail dans les affaires ; les moyens de jouissance qu'ils possèdent en eux-mêmes les préservent des plaisirs coûteux, qui sont les plus puissants excitants à la négligence et à l'improbité. Il est probable qu'un mouvement d'opinion se manifestera bientôt en faveur de l'éducation de tout le monde. Je crois que les banquiers feraient bien de seconder ce mouvement dans leurs localités respectives, et d'encourager, par leur assistance et leur influence, la formation d'établissements scientifiques. Ge serait un moven de dépenser au profit de l'utilité commune l'énergie qui peut rester après les heures de travail, en ayant soin d'éviter toute discussion politique ou religieuse. Ils se procureraient ainsi des plaisirs honnêtes, élèveraient leur caractère dans l'estime publique, et augmenteraient, par suite, leur influence et leur crédit.

« Nous avons parlé de cette espèce d'exercices qui faitles commis habiles. Mais, comme dans les banques par actions un commis peut devenir directeur d'une succursale, il est bon de soumettre ceux d'entre eux qui se distinguent par leur aptitude et leur travail à un exercice qui

les rende capables de remplir les fonctions de directeur. Ceci est plus difficile dans un grand établissement que dans un petit, car dans une banque où il y a quarante commis, chacun d'eux ne voit que la quarantième partie du travail, tandis que, dans une banque où il y a dix commis, chacun d'eux en voitla dixième partie et peut acquérir une connaissance passable de l'ensemble. Une banque à succursales peut facilement préparer un commis déjà exercé à devenir directeur, en lui laissant remplacer à l'occasion le directeur d'une succursale.

« Les commis choisis pour cette espèce d'exercice doivent être des jeunes gens prompts et actifs dans l'accomplissement de leurs devoirs, d'un caractère fait et ferme, bien élevés et de bonnes manières, ayant une certaine instruction littéraire et le désir d'augmenter leur science et leurs talents. Il ne faut pas prendre pour cet emploi les jeunes gens qui sont entrés dans la banque en attendant mieux, mais ceux qui veulent rester dans la profession et y parvenir au plus haut degré de l'échelle. Par-dessus tout, il faut qu'ils aient l'habitude des affaires et du travail.

« Lorsqu'un commis est devenu directeur de succursale, son éducation a besoin d'être complétée. Bacon observe que la lecture donne de la sagesse, l'écriture de l'exactitude, la conversation la promptitude et l'à-propos. Quelque science qu'il ait acquise par la lecture ou autrement quelque exact qu'il puisse être, le directeur d'une succursale doit acquérir cette dernière qualité. Il doit apprendre à faire l'application de ce qu'il sait promptement et avec indépendance, mais en même temps avec sagesse. Cette habitude, ill'acquerra avec le temps. L'exercice de l'autorité sur les hommes donne de la maturité à l'intelligence, en même temps que la nécessité de prendre un parti sur-lechamp, en causant avec les habitués, tend à rendre le jugement plus prompt. Il n'est pas de profession dans laquelle l'expérience soit plus utile que dans celle de banquier ; mais elle est moins utile encore par la science qu'elle apporte que par le perfectionnement de toutes les facultés. C'est par une pratique assidue que toutes les facultés

humaines acquièrent de la force : les habitudes se forme par des actes répétés, et ne peuvent se former d'aucun autre manière.

« Lorsqu'on prépare un jeune homme aux fonctions intelligentes du métier, il ne faut pas lui donner trop d'instructions sur les détails minutieux: il importe qu'il s'accoutume à penser par lui-même. Le talent d'un homme ne se développe jamais si on ne le laisse pas, jusqu'à un certain point, aller seul. Si à chaque difficulté il recourt à son chef et prend des instructions pour les exécuter à la lettre, il n'acquerra jamais cette décision et cette fermeté qui sont indispensables dans les emplois supérieurs. Les jeunes gens qui ont peu de volonté demandent un soin particulier: on fera bien de leur confier quelques détails inférieurs, sans instructions positives, et, lorsqu'on examinera leur travail, de les louer, s'ils ont bien fait, de les instruire et non de les gronder, s'ils ont mal fait. La crainte du blâme et de la responsabilité déprime toutes les facultés mentales, et l'intelligence ne peut se développer complètement qu'avec l'indépendance du caractère. Il faut encourager cette indépendance dans les fonctions supérieures. Un banquier qui donne des instructions minutieuses surtout, qui gronde lorsqu'on fait mal et ne loue jamais lorsqu'on fait bien, peut être lui-même un habile homme, mais il n'aura jamais des employés forts, et sera réduit à épuiser ses forces sur des objets d'une importance très secondaire. »

Je cite en entier ce passage, bien que plusieurs des préceptes qui y sont contenus se rapportent à des habitudes autres que les nôtres et même à un état social différent. Il y a dans les maximes de ce genre la part de l'application directe et la part de la comparaison. L'une peut être aussi profitable que l'autre.

On comprend, du reste, à merveille en lisant ces préceptes minutieux, fondés sur une observation exacte et délicate, ces études judicieuses sur l'éducation pratique et le gouvernement des hommes, pourquoi certaines entreprises, certaines opérations très ordinaires chez nos voisins, sont inconnues chez nous : pourquoi, par exemple,

leurs banques, leurs banquiers, multiplient leurs agences et succursales, tandis qu'en France chaque maison est isolée et ne songe guère à s'étendre par cette voie.

L'importance accordée à l'instruction, le désir de îa voir se répandre dans les masses, sont aussi remarquables de la part d'un praticien éclairé. Ce sentiment devrait être général dans la banque du commerce, car personne n'a plus d'intérêt qu'elle à voir se développer au sein des populations toutes les puissances productives qui y sont en germe et que l'ignorance tient enfouies. Le développement normal des affaires est une conséquence nécessaire de la diffusion des connaissances pratiques, et aucune classe de la société ne profiterait plus que les banquiers de cette diffusion