Voir le Rapport déjà cité, vol. I, p. 14, 15, 16 et

2. Exportations de blés des États-Unis en 1908 : 100 millions de boisseaux; en 1909, 66 millions de boisseaux. Le boisseau

Entre l'Europe et les États-Unis, au contraire, ce sont bien des marchandises de lignes régulières qui forment la masse, mais il faut y ajouter un élément particulier de trafic, les passagers. Pendant une dizaine d'années, avant la crise monétaire de 1907- 1908, les États-Unis recevaient annuellement une moyenne d'un million d'émigrants en chiffres ronds *. Et, même avant cet énorme afflux, le transport des passagers dominait déjà l'ensemble du trafic maritime sur les États-Unis. Il faut compter aussi avec le passager de cabine qui exige des navires rapides, luxueusement installés et à départs fréquents. Plus le navire est rapide, plus ses machines et ses soutes tiennent de place ^ moins il en reste pour les marchandises. Le passager et l'émigrant deviennent ainsi la principale préoccupation des Compagnies exploitant les lignes régulières à grande vitesse de l'Atlantique-Nord.

Or le passager, l'émigrant même, n'est pas une marchandise inerte. On ne l'expédie pas; il choisit son navire, tout au moins sa Compagnie. De plus, ce n'est pas un client habituel comme le négociant, mais un client occasionnel. Les armateurs se trouvent donc sans action sur lui et il suffit de réfléchir un instant pour comprendre que les primes de fidélité, fondement du rehale System, ne peuvent pas jouer dans son cas.

équivaut environ à 1/3 d'hectolitre. (Voir Rapports Commerciaux des Agents diplomatiques et consulaires de France. Année 1911, n*» 933, p. 6.)

1. En 1909 et 1910, depuis la crise, les chiffres sont respectivement de 771 380 et 770 542. (Voir Shipping Gazette du 24 janvier] 1911.)

2. On sait que la vitesse d'un navire donné croît suivant la] racine cubique de sa puissance en chevaux-vapeur.

Dépourvues de cette sanction, les ententes entre les Compagnies de navigation desservant le Nord- Atlantique n'ont jamais eu qu'un caractère éphémère. Des périodes d'accord succèdent à des périodes de concurrence effrénée avec guerres de tarifs; mais jamais un régime stable n'a pu être établi. Et c'est là un fait qui mérite d'être noté.

Il indique tout d'abord, par une sorte de démonstration « a contrario », l'efficacité du système des rebutes. Un grand nombre de conférences se maintiennent en y ayant recours. Et voici qu'un trafic important, ne pouvant pas l'appliquer par suite de la nature de son fret, est voué à l'instabilité chronique I Il semble qu'en dehors des rebates il n'y ait pas de sanction pour les ententes entre lignes régulières quand leur petit nombre ne leur permet pas de former un pool.

Et, cependant, les effets de la concurrence anarchique sont plus désastreux encore ici que partout ailleurs. Les navires que l'on met en ligne sont les plus coûteux qui soient au monde. Les grandes vitesses, les installations de haut luxe, se rencontrent surtout dans la flotte des paquebots du Nord-Atlantique. Le Gouvernement anglais a mis une sorte de point d'honneur à doter la Compagnie Cunard de ses deux grands navires Mauretania et Lusitania pour battre le record de la vitesse sur New- York. Les Compagnies allemandes ont construit pour la même ligne le Deuischland et les deux Kaiser Wilhelm. Notre Compagnie transatlantique soutient la comparaison avantageusement avec La Provence et va incessamment mettre en service le superbe paquebot La France. Chacun porte de ce côté son plus vigoureux effort. Par suite, les navires du Nord-Atlantique

devraient voyager toujours à pleine charge pour couvrir leurs énormes frais d'exploitation. Pourtant c'est le contraire qui se produit. Dans la saison d'hiver, par exemple, les passagers de luxe se font l rares; un seul paquebot suffirait à transporter dans d'excellentes conditions de confort ceux qui se dispersent sur trois ou quatre. Mais ces paquebots sont concurrents. Lequel d'entre eux peut s'arrêter sans compromettre irrémédiablement les intérêts de la Compagnie dont il porte le pavillon, sans lui faire perdre son rang et sa clientèle ? Et tous continuent à partir au jour dit et à faire des voyages ruineux.

Pour remédier à cet état de choses une simple entente entre Compagnies indépendantes ne suffit pas. La fusion de plusieurs entreprises concurrentes pourrait seule atteindre le but, c'est-à-dire diminuer le nombre des départs sans retirer son pavillon de la ligne une seule semaine. C'est ce qu'avaient compris les fondateurs du trust de l'Océan. Leur conception correspondait à une vue très juste de la situation; ils s'étaient rendu compte que les ententes ne trouvant pas dans le Nord-Atlantique la sanction efficace du rebate sysiem, il fallait créer un lien plus énergique, un degré plus avancé de concentration industrielle, et fondre en une seule affaire, quelques-unes des grandes Compagnies de lignes régulières se faisant concurrence.

C'est en février 1902 que fut créé le trust de l'Océan sous le nom de International Navigation Company of New Jersey^ changé au mois de septembre de la même année en celui de International Mercantile Marine Company. Dès ce moment, il groupait sous une même direction une flotte de plus d'un million de tonneaux de jauge brute, entière-

ment consacrée à la navigation de l'Atlantique-Nord et presque exclusivement aux relations maritimes entre les États-Unis et TAngleterre. Le pavillon britannique et le pavillon étoile continuaient à flotter respectivement sur les unités provenant d'une entreprise anglaise ou d'une entreprise américaine. Mais la conduite de l'afl'aire était placée entièrement entre les mains du trust, c'est-à-dire d'une Société améri' caine. Les Compagnies ainsi absorbées étaient la White Star Line, la Dominion Line^ V International Line, la Red Star Line, F. Leyland and C°, Ismay, Imrie and C°, Richard Mill and C°.

Cette absorption ne s'était pas faite sans de longues négociations. Pour décider les entreprises ci-dessus nommées à se fusionner ainsi, il avait fallu leur constituer de très sérieux avantages, et notamment fixer leur prix d'achat à un chiffre très élevé. celui de la White Star Line atteignait près de 268 millions de francs (267 483 900), dont près de 79 (78 680 900) versés en argent, le reste représenté par des actions de la nouvelle Société. Étant donné que la flotte cédée par la Compagnie avait un tonnage total de 266 824 tonneaux de jauge brute, le tonneau cédé ressortait à plus de fr. 1 000, chiffre évidemment exagéré, même pour des paquebots, car il n'aurait jamais pu se justifier que pour des unités de grand luxe, de grande vitesse et absolument neufs. La capitalisation avait donc été faite à un taux anormal. On s'en rend mieux compte encore par la lecture des contrats du 4 février 1902 K

1. Voir dans le Rapport Annuel du Commissioner of Navigation américain pour 1902, Appendice I, p. 380 à 407, les différents documents relatifs à la création du Trust, notamment les Agreements.

Il faut les lire attentivement et complètement, car tout a été fait pour dissimuler la surcapitalisation. Ainsi le contrat principal stipule dans son quatrième chapitre ^ que la valeur des actions de la White Star Line, de la Dominion Line et celle du capital d'Ismay, Imrie and C° et de Richard Mill and G° seront obtenues en multipliant par 10 le bénéfice net (net profit) de chacune de ces entreprises pour Tannée 1900. Une pareille modération surprend au premier abord. Capitaliser au denier dix, comme disaient nos pères, c'est vouloir, au contraire, diminuer le montant du capital. Mais les contrats annexes donnent la clef du mystère en expliquant que le « net profit » sera établi d'une façon très spéciale sans tenir compte, par exemple, des intérêts des obligations ni des contributions au Protecting and indemnity clubs. Enfin, le capital obtenu en décuplant ces « bénéfices nets » arbitraires est cédé moyennant 25 p. 100 en argent comptant, 75 p. 100 en actions de préférence cumulatives à 6 p. 100, et de plus 37,5 p. 100 en actions ordinaires {common stock). Ici, comme dans d'autres affaires américaines du même genre, le common stock représente donc un capital en espérances, une plus-value escomptée par avance et devant résulter des économies of combinalion. Au moment de la création du Trust de l'Océan, on avait annoncé que les dépenses d'exploitation se trouveraient réduites de 60 millions par an.

Mais le capital du Trust ne comprend pas seulement la somme des prix d'achat consentis aux