CHAPITRE I

C'apprentissage commercial 1. Ces employés à la vente. Ces employés be bureau

L'apprentissage commercial n'existe plus aux Etats-Unis. Celui qui veut s'initier au commerce entre dans le bureau ou dans les magasins comme employé salarié. Deux voies s'ouvrent aux jeunes gens dans les carrières commerciales : celle des vendeurs (sliop assistants) et celle des professions bureaucratiques (clerks).

Les employés vendeurs forment une catégorie très importante. Lorsque, en pai'courant les cités américaines on fait ses emplettes, on trouve dans les magasins nombre d'employés très cultivés, du type européen, à lunettes rondes, à physionomie intelligente ; ce sont des Français, des Allemands, des Italiens, fils de bonne famille, qui font, jusque dans les modestes boutiques, leur stage commercial. C'est le vrai stage. Ils y viennent en contact avec le public, se rendent compte de ses besoins et de ses goûts, se familiarisent avec les méthodes de trafic, étudient les ressources commerciales des villes et des régions. Quand ils ont acquis la connaissance parfaite des mœurs, des coutumes et de la langue, ils s'établissent à leur compte ou représentent les Armes de leurs paj'S et ils font ainsi leur trouée.

638 L ENSEIGNHMENT COMMERCIAL

Nos jeunes licenciés, férus des préventions européennes» qui se croient dès le début appelés à de hnutes destinées, qui révent de devenir les secrétaires de quelque société anonyme ou de (juelque capitaine d'industrie, qui regardent du haut de leur diplôme les "Shops assistants" et les boutiquiers feront bien de ne pas se rendre aux Etats-Unis. Si le labeur pliysique y reste clier et bien rétribué, l'immigration des intelligences est tout à fait problématique dans ses succès, car les écoles commerciales, les écoles secondaires et les instituts techniques forment des fournées de jeunes gens instruits et débrouillards qui suffisent largement aux demandes d'emplois.

Les Etats-Unis sont le berceau des immenses magasins (département stores) qui occupent généralement des locaux de 10 à 20 étages et de l'étendue d'un "bloc- entier. Dans ces bazars immenses on vend absolument tout ce qu'on peut imaginer : des fruits, des articles de ménage, de confection, des repas préparés, de la bijouterie, des perroquets et des singes. Des ascenseurs déversent sans discontinuer aux divers étages des milliers d'acheteurs, accueillis par des nuées de vendeurs affables qui agissent sous l'impulsion d'un étatmajor de cliefs de départements. Sur tout ce monde règne le superintendant.

Quelles qualités et quelle instruction re({uiert-on du personnel de vente et des chefs dans ces capharnailms modernes? Telle est la question que nous avons posée au superintendant de la "Simpson Grawford C"" à New- York, M. Paul G. Smith, un « selfmade man « comme beaucoup d'Américains de marque, est parti il y a une quinzaine d'années de l'humble poste de "bell boy" ou petit messager, pour frayer sa voie à travers tous les grades de la hiérarchie jusqu'à la superintendance suprême.

Très aimablement il nous pilote dans les magasins, ateliers et bureaux en nous ex[)liquant les rouages de la maison, les modes d'achat, de manutention et de paiement. En observateur expérimenté et philosophe, il nous trace à peu près en ces termes les qualités qu'il attend des chefs de département et des 3000 assistants qu'il a sous ses ordres.

"Un chef idéal possède des dons de naissance. Aucune

"fonction n'exige une connaissance -plus approfondie des ••aHaires ; le futur chef l'acfjuiert en servant comme apprenti. "Aux aptitudes naturelles, il doit ajouter l'expérience par le • travail dur et la réflexion continue«.

"Qu'un chef doive posséder des aptitudes naturelles pour «arriver au succès dans notre carrière, n'est vrai, dit-il, que "partiellement".

"Un homme nerveux, de tempérament violent, s'attirera «des diflicultés et fera du tort à la Arme; il faut du tact, «de la diplomatie et de l'habileté pour manier du monde «de tous genres et conditions; ces qualités peuvent être «acquises et développées par l'elîbrt tenace et le perfection- "nement de soi-même-.

"Qu'il soit diplomate, cela est essentiel. Il faut qu'il «satisfasse une clientèle très variée de tempérament. Si une «discussion s'élève, il doit pouvoir l'apaiser. Au chef, il «appartient d'agir en sorte (jue le client s'en aille en souriant «et que remj)loyé soit satisfait-.

"L)aul)er sur l'emplo^'é pour plaire au client est un mauvais «système. Un bon chef fait sentir aux employés vendeurs qu'ils «sont aussi indispensables au magasin que le magasin ne «l'est à eux. Respect aux aides, sinon vous ne pouvez pas "VOUS attendre à ce qu'ils se respectent eux-mêmes et, s'ils «ne se respectent pas, ils seront vite indifférents, paresseux «et mêmes malhorniêtes. Il y a une différence entre la fermeté «et la rudesse ou la brutalité. La première est essentielle "pour la discipline; la seconde tue l'ambition ou l'originalité «naturelle de l'employé et le réduit à l'état de machine-.

"La décision rapide est un grand facteur. Le superin- "tendant doit penser vite. De nombreuses choses sont soumises "à son attention dans le courant d'une journée; s'il n'est «pas en état de saisir immédiatement les faits et de prendre "une décision au moment même, la fonction est au-dessus "de ses forces. Il doit posséder un jugement sûr. S'il ne l'a "pas, les employés cherchent à se faire avancer par la faveur, «alors que le travail assidu et attentif, le service fidèle et "honnête doivent seuls régler l'avancement. Le chef doit être "Un bon juge de la nature humaine. Il doit disliuguer "rapidement le bon du mauvais client, juger d'un mot un

-différent entre deux emplo^^és et démêler les caractères de "de ceux qui sont ses aideS".

•-Le chef doit connaître à fond les marchandises. Si une "discussion se produit, elle est portée devant lui. Arbitre "de tout savoir, il doit dire avec certitude et autorité que "l'article est pure soie ou laine; s'il n'en est pas capable, "sa situation est désagréable. Le client s'aperçoit qu'il a. "affaire à un incompétent et, quelle que soit la solution "donnée, il s'en ira mécontent. -^

«En ce ({ui concerne les employés, les bons sont rares "d'après M. Smith; les maisons américaines sont toujours «disposées à l)ien payer et donnent dix dollars i)ar semaine "au lieu de cinq, taux normal. Les vendeurs sont classés en "trois catégories : la première classe, celle des experts et "employés qualifiés, ({ui sont occupés dans les départements "aux marchandises délicates telles que les garnitures, les "modes, les étoffes pour habillement, les confections. Les "hommes et les femmes de grande expérience sont difficiles "à trouver pour ces spécialités. Certains ont été formés dans "nos magasins, d'autres manifestent leurs qualités par hasard. "Etant rares, ils peuvent se faire une belle situation. Les "emplo3^és de la classe intermédiaire sont occupés dans des «départements dont la vente n'est pas de nature aussi délicate «et n'exige pas des connaissances aussi approfondies des "étoffes et des produits; (m les place dans les articles de "ménages ou au service d'autres départements dans lesquels, «la vente rapide à bas prix est la règle. La classe inférieure, «est celle des jeunes, des aides modestes."

«Depuis quelque temps, dit M. Smith, la maison cherche "à recruter ce personnel parmi les diplômés des écoles «secondaires. Des annonces publiées par la maison furent «suivies de nombreuses réponses. Nous y avons trouvé une «grande proportion de jeunes gens et de jeunes filles qui «promettent de se développer en des étoiles do première «grandeur-.

Arrivé dans la salle des employés pour enregistrer les remarques intéressantes de notre commerçant philosophe, notre attention est attirée par le frou-frou des billets et des feuilles qui glissent le long des murs, montent dans les angles des

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pilastres, lik'iil on li ;ijccloii-es lioi'i/ontnles à l'autre bout de la salle, contournent les iiiouliices des lainhi'is et descendent sur le bureau d'un cbef.

Voilà que de divers endroits de la salle nous découvi'ons le même transport aérien. Kemar(pianl nolix; curiosité, M. Smitli nous montre le mécanisme de cet appareilla^'e aussi ingénieux cpie simi)le ; de minuscules câbles, mus i)ar un moteur électrique, sont placés à bauteur de main des employés auxquels ceux-ci attacbent les i)ièces à signer, qui\lilent à destination du cbef; M. Smilb nous esquisse le prix de revient des déjjlacements journaliers (|ue feraient 10-15 employés et qui sont supprimés ])ar le dispositif. En matière de conclusion il ajoute, sentencieusement, et avec une satisfaction visible : voilà Je secret de notre force commerciale : " We save tirne and labor ", nous économisons du temps et du travail.

Le fils du commerçant qui veut se préparer à succéder à son père, le jeune bomme qui se destine à s'établir plus tard comme négociant fait d'abord des études primaires et moyennes, et, sacrifiant aux traditions, passe une ou deux années au collège. Autrefois il faisait ses classiques à l'instar du gentlemen anglais ; maintenant il passe plutôt 2-3 années dans les sections tecbniques et économiques des écoles supérieures. Dans les Etats de New England, les études du Collège lui ouvrent la société aristocratique des « Academicians ». Souvent il parfait son éducation commerciale dans les " Business Collèges " décrits plus loin.

Les jeunes gens qui cbercbent un gagne-pain immédiat dans les professions commerciales ont, en général, terminé les études dans une éct)le moyenne à instruction générale ou commerciale. Etant occupés à un titre quelconque dans une profession, ils suivent les cours du soir, souvent après une période de travail, ou ils cbercbent à économiser l'argent nécessaire pour terminer le jour, en 1-6-10 mois les études d'un " Collège d'atîaires ".

CHAPITPvH II

Ces écoles commerciales