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CHAEITRE 1

parfois trente, même, dans des cas rares 1l est vrai, un peu plus, qui sont censées conduire une Société anonyme.

€ Pourquoi tant de monde dans une affaire qui demande surtout du soin, de l'attention, de lesprit de suite? Que voulez-vous que fassent de sérieux ces vingt à trente personnes ? Au lieu que la délibération gagne à ce nombre excessif, elle y devient trouble. Cet imposant Conseil se réunit une fois par semaine ou par quinzaine ; on entend quelques rapports; le président ou l’administrateur délégué fait quelques observations, et puis les autres se taisent, beaucoup n’osant parler ou croyant qu'ils manqueraient aux convenances s'ils parlaient. Un membre qui s’'aviserait d’errer de temps en temps dans les bureaux, de se faire montrer les livres, de se rendre compte du portefeuille, serait bientôt traité d’indiscret et mis en quelque sorte à l’index comme un homme qui ne sait pas vivre.

« Tant de gens ne pouvant s’inilier aux détails de l'affaire, à la vie réelle de l'établissement, il en résulte que l'administration tout entière réside, en réalité, dans le président, l'administrateur délégué et le directeur, qui est un agent salarié. Quelquelois, on choisit dans le sein du Conseil d'administration un comité spécial qu'on appelle Comité de direction. On prend cinq membres parmi les vingt ou les trente, et ces cinq membres sont investis, en réalité, de tous les pouvoirs. L’expédient semble heureux; mais il à de très graves inconvénients. Les quinze ou dix-huit membres du Conseil d'administration qui ne font pas partie du Comité de direction ne savent plus rien, ne peuvent plus rien, ce ne sont que des comparses; ils couvrent de leur

€ honorabilité et de leur réputation les actes occultes des « quelques membres du Comité de direction. Le public « ne se doute pas que souvent les membrés du Conseil € d'administration d’une Société ne sont pas plus instruits « des affaires de celle-ci que les simples étrangers (1) ».

Devant de si véhémentes critiques, on pourrait être tenté de croire que la gravité des circonstances provoquait une excessive rigueur. Mais trop d'exemples prouvent qu’elles n'étaient que trop fondées. — Le 31 janvier 1889, à l’Assemblée des actionnaires du Comptoir d'Escompte, la situation était présentée au public comme grande et prospère : le 8 mars suivant, au malin, M. Denfert-Rochereau se faisait sauter la cervelle et la situation apparaissait comme désespérée. Deux ans après, la Société de Dépôts et de Comptes courants s’effondrait brusquemeut, en pleine prospérité apparente : publication de faux bilans, distribution de dividendes ficufs depuis plusieurs années, rien n’y manquait. Et, dans l’un et l’autre cas, la grande majorité des administrateurs n’avait rien vu, n'avait rien su ; et la preuve en est que beaucoup d’entr'eux avaient encore, le jour de la catastrophe, des sommes importantes en espèces et en titres dans les caisses de leur Société.

Il faut donc reconnaitre que ces griefs étaient fondés, et que c'était là, alors, la tare très générale des grandes

(1) Herbert Spencer écrivait de même, à propos des Sociétés anglaises de chemins de fer :

« Le plus ordinairement, les actionnaires n’exercent pas leurs droits, « et les Directeurs sortants sont réélus comme si c'était une simple « formalité. Ce Conseil devient, en pratique, un corps fermé. Généra- « lement, un de ses membres, le plus souvent le président, acquiert la « haute main, et l'on tombe ainsi dans un gouvernement tenant le mi- « lieu entre l’oligarchie et Ja monarchie. — C’est la règle, ct non l'ex-

ception, remarquez-le bien. »

(Herbert Spencer. /ntroduct. à la Science sociale, p. 297).

SAUREL,. 4

Sociétés anonymes. Mais la situation est-elle toujours la même, et pourrait-on équitablement rééditer aujourd'hui ces critiques? — Il ne le semble pas.

Longtemps, en effet, le mode de recrutement des Conseils d'administration fut de tous points défectueux. — Les Sociétés anonymes, soumises à l’approbation administrative et pour leur constitution et pour les modifications de leurs statuts, avaient intérêt à s'assurer le concours de personnages importants de l'administration ou de la politique, pour profiter de leur influence. Ces mêmes motifs n'existent plus : d’une part, le prestige qu'eurent longtemps les fonctions publiques se trouve aujourd’hui un peu terni, et d'autre part les Sociétés, affranchies de la tutelle gouvernementale, n’ont plus besoin du concours des hommes de gouvernement. — Des personnalités mème que leur situation mondaine mettait seule en vue, étaient appelées volontiers dans les Conseils des grandes sociétés : elles y gagnaient le lustre de noms éclatants, en même temps que des attaches dans la chentèle aristocratique; et ainsi, pendant longtemps, l'annuaire des Sociétés par actions ressembla assez à un petit extrait de l’Almanach de Gotha.

Les événements ont changé ces mœurs; de cruelles expériences prouvèrent aux intéressés que l’on pouvait être une personnalité marquante sur le turf ou au Palais-Bourbon sans être, pour cela, à même de participer à la gestion des grandes affaires. Et la leçon fut rude: c’est plus de 25 millions qu’elle coûta aux administrateurs du Comptoir d'Escompte, tout près de 30 millions à ceux de la Société de Dépôts. — Après de pareils réveils, on comprend que l’ardeur à briguer les lucratives sinécures fut calmée. Les Sociétés renoncèrent sans déchirement au concours de ces

personüages, car le public avait appris à ses dépens que de grands noms et des titres de noblesse ne sont pas un gage suffisant d’habileté financière.

De plus en plus, dès lors, les Sociétés anonymes, et tout particulièrement les grandes Sociétés de banque, montrèrent une tendance à recruter leurs administrateurs exclusivement parmi des hommes spéciaux, müris à la pratique des affaires, susceptibles de leur fournir des conseils éctairés et de contrôler la gestion de l’entreprise. Get esprit nouveau s’est affirmé de plus en plus en ces dernières années, et les Sociétés de crédit s’attachent de plus en plus à appeler dans leurs conseils, chaque fois que l’occasion les y amène, non seulement des hommes du métier, mais des hommes élevés dans leur sein même, et connaissant de longue date l'énorme institution qu'ils auront le mandat de diriger (1). On comprend, dès lors, que de tels hommes, nommés pour contrôler, et capables de le faire, renonceront difficilement à accomplir leur mission; des exemples trop récents et trop sévères leur en montrent la nécessité, et il semble bien qu'on puisse dire que les critiques formulées plus haut, exactes il y a dix ans, ne le seraient plus aujourd'hui.

Comme celle du haut état-major, l'organisation de la direction tout entière présente des garanties spéciales.

(1) L'origine seule des hommes qui sont entrés dans le Conseil des grandes Sociétés en ces dernières années prouve l'exactitude de cette affirmation.

Au Crédit Lyonnais, c’est, en 1890, M. Bô, précédemment directeur des agences de la région de Paris; en 1893, M. Enders, entré au Crédit Lyonnais aux appointements de 2,700 fr., directeur à Lyon. puis à Paris ; puis M. Rosselli, directeur à Londres. Au Comptoir National, M. Mercet, banquier, vice-président; M. Cambefort, banquier; M. Rostand, banquier. En 1900, M. Lazarus, directeur de l'agence de Londres. A la Société générale, en 1896, M. Buron, antérieurement directeur, etc., etc.