RÉSEAUX FRANÇAIS

Nord...;.:

Est

Ouest

Orléans...,

Paris-Lyou-Méditerrannée. . .

Midi

État

RECETTES

BROTBS TOTALE»

fr.

ili Les documents statistiques anglais ne donnent pas la longueur moyenne exploitée pendant Tannée.

(2) Non compris les abonnements.

^3) Non compris Pimpôt sur les transports.

II suffit de jeter les yeux sur les chiffres précédents, pour constater la différence profonde qui existe entre les deux pays et même entre les divers réseaux de l'Angleterre ou de la France, au point de vue de l'intensité du mouvement à longueur égale.

Le London and North- Western, par exemple, dont la longueur est très notablement inférieure à celle de TEst Français, a une recette presque double.

Cette recette est de 64 millions supérieure à celle du Great- Western , qui pourtant compte 895 kilomètres de plus.

Le Midland, dont le développement n'est que de 2 251 kilomètres, donne presque le même produit brut que le Great- Western, qui a 3 836 kilomètres.

I^ recette du Nord Français est à a'ile du réseau d'État dans le rapport de 6 1/2 à i , bien que la longueur de ce dernier excède de 78 kilomètres celle du réseau du Nord.

Nous ne multiplierons pas davantage ces rapprochements que le lecteur saura faire de lui-même; nous ne chercherons pas non plus d'autres termes de comparaison dans le nombre des machines et des véhicules ou dans le parcours kilométrique des trains, comme en Ta fait quelquefois : ce serait insister inutilement sur une vérité qui éclate à tous les yeux.

Si la longueur ne peut servir de critérium pour mesurer la tâche imposée à l'administration d'un réseau, le trafic et la recette ne sauraient non plus fournir des éléments déterminants d'appréciation.

De deux réseaux d'inégal développement, ayant le même trafic ou la même recette brute, le plus court sera généralement le plus facile à administrer; il aura moins de personnel; le matériel pourra y être mieux utilisé ; les chefs de service auront à embrasser un horizon moins vaste ; ils connaîtront mieux les besoins et les ressources de la région; leurattc»ntion sera moins divisée , moins disséminée.

Le trafic doit d'ailleurs être envisagé, non seulement dans son intensité, mais aussi dans sa nature, dans ses fluctuations, dans sa distribution entre les divers chemins. La « grande vitesse » et la « petite vitesse » sont choses absolument dissemblables. A recette égale, les marchandises pondéreuses nécessitent plus de matériel, plus de personnel, plus d'opérations de gare que les marchandises de valeur; à poids égal , le trafic de détail exige plus de soins et de dépenses que le trafic par grandes masses. Une ligne balnéaire qui n'est largement utilisée que pendant quelques mois de Tannée est d'une exploitation plus laborieuse qu'une ligne dont la fréquentation est à peu près uniforme. Un réseau dont toutes les lignes auraient à peu près la môme circulation ne se comporterait pas comme II 3

ai tHAITÉ DES CHEMINS DE FER

un réseau composé d'une ou de deux grandes artères et de chemins secondaires peu productifs.

La longueur des parcours effectués par les voyageurs ou par les marchandises influe également sur les charges du service, d'autant plus lourd que ces parcours sont moindres : en effet, au départ ou à l'arrivée, l'Administration a à pourvoir à des opérations matérielles ou à des écritures indépendantes du trajet.

Ainsi le développement d'un réseau, l'intensité et la nature de son trafic, enfin le chiffre de sa recette brute totale, ne sauraient se séparer et s'isoler; ils forment un faisceau dont les branches doivent rester indissolublement liées les unes aux autres.

b. Groupement des lignes. — Jx groupement des lignes sur le territoire qu'elles desservent exerce sur la gestion des réseaux une action qui^ sans avoir la même importance^ n'est cependant point négligeable.

Un réseau resserré, concentré, est plus facile à gouverner qu'un réseau à mailles larges et éparses. L'un des exemples les plus frappants que l'on puisse citer à cet égard est celui du réseau d'État formé en 1878 avec les épaves des Compagnies du Sud-Ouest.: la déconfiture de ces Sociétés avait conduit à réunir dans les mêmes mains un véritable chaos de chemins coupés, divisés, éparpillés, souvent privés de communications entre eux^ n'aboutissant point à des centres suffisants de population ; on conçoit quelles difficultés devait présenter l'administration d'un ensemble si factice et si peu homogène. Tous les efforts des Pouvoirs publics ont dû tendre à ce rassembler l'attelage »,en construisant des tronçons nouveaux ou en négociant des remaniements avec les Compagnies voisines, et, sans être parfaite, la situation est aujourd'hui bien meilleure.

Le réseau de Paris à Lyon et à la Méditerranée, malgré sa très gi*ande longueur, serait incontestablement moins lourd à administrer, s'il couvrait une moindre superficie de territoire; si, avant de s'épancher à la hauteur de Dijon, il n*avait pas à franchir le goulet qui sépare cette ville de Paris, entre les réseaux de l'Est et d'Orléans; si son terminus, à la frontière italienne (près de Vhitimille), ne se trouvait pas à plus de 1 100 kilomètres du siège de la direction.

c. Topographie de la région desservie. — On comprend , sans que nous ayons besoin d'y insister, le rôle de la topographie du sol dans la région desservie par un réseau.

Les procédés et le fardeau de l'exploitation sont tout auti*es sur les ligues de montagne que sur les lignes de plaine , aux abords des Alpes

que dans les vallées de la Seine ou du Rhin. Ici une machine pourra remorquer facilement un convoi de quarante wagons et traîner 300 ou 400 tonnes de poids utile; là, au contraire, la charge ne dépassera pas 50 tonnes. L*utilisation du personnel et du matériel sera complètement différente; le service sera réglé suivant des principes n'offrant entre eux que peu de similitude.

rf. Organisation administrative. — La Commission instituée en 1876 par le Sénats à l'effet ce d'étudier et de proposer les voies et moyens néces- «c saires pour Tachèvement du réseau des chemins do fer d'intérêt général », a naturellement porté ses investigations et ses recherches sur la question que nous traitons en ce moment.

Les directeurs dos grandes Compagnies, appelés à déposer devant cette Commission, ont tous Insisté avec raison sur l'élasticité des administra* lions de chemins de fer^ à la condition qu'elles soient pourvues d'une sage organisation et que les services y soient convenablement décentralisés.

Sans entrer dans le détail des divers rouages dont se composent ces administrations, nous devons en faire connaître les principaux organes.

Pour toutes les Compagnies françaises autres que le Nord, les services ont à leur tète un directeur placé sous la haute autorité du Conseil d'administration; pour le réseau du Nord^ la direction est attribuée à un comité de sept membres du Conseil.

Au second degré, les services extérieurs se subdivisent en trois branches, à savoir :

Exploitation proprement dite (mouvement et exploitation commerciale) ;

Matériel et traction ;

Entretien et surveillance de la voie.

Dans cette nomenclature, nous laissons de côté : i^ certains services généraux, comme ceux delà comptabilité générale, des titres, de la caisse, du contentieux, qui relèvent du Conseil ou de la Direction ; 2"^ les travaux neufs qui sont, tantôt réunis à l'entretien de la voie, tantôt au contraire constitués en service distinct.

Chacune des branches que nous venons d'énumérer comprend :

— un service central^ chargé de donner l'impulsion générale et l'unité de direction ;

— des services locaux, chargés d'appliquer les mesures d'ensemble arrêtées par le service central et d'assurer l'expédition et le règlement des affaires jounialières.

Quand un réseau prend de Textension^ il suffit d'augmenter le nombre des services locaux. Toutefois, pour ne pas surcharger le service central, pour ne pas encombrer ses bureaux, pour ne pas s'exposer à des lenteurs incompatibles avec Tessence même des transports par rails, pour ne pas faire peser sur le public les inconvénients d'une centralisation excessive, il faut aussi donner aux agents locaux des pouvoirs d'autant plus étendus que le champ d'action des Compagnies est plus développé. Cette nécessité s'impose surtout pour l'exploitation commerciale, qui donne lieu, pour ainsi dire à toute heure, à des incidents, à des difficultés, à des litiges, à des plaintes, à des réclamations ; toutes les fois que les intérêts en jeu sont peu importants, les inspecteurs principaux doivent avoir le droit de décider et de transiger, sous réserve, bien entendu, d'un appel des intéressés à la Direction, s'ils le jugent utile et s'ils ne veulent pas accepter la décision ou les offres des agents locaux. Abandonner à l'iniative et à la responsabilité des agents tout ce qui ne touche pas à l'unité générale de l'administration, tout ce qui peut leur être remis sans enfreindre les lois et règlements sur l'exploitation ou les actes de concession et sans engager outre mesure les finances de la Compagnie, ne retenir que ce qui exige l'intervention du Ministère, ce qui doit être réservé au service central pour éviter le désordre et l'anarchie, ce qui peut y être fait plus utilement et plus facilement, ce qui est trop important pour être soustrait à l'action directe du Conseil d'administration, du directeur ou de ses collaborateurs immédiats, telle est la règle primordiale d'une bonne organisation. Cette règle est assez souple, assez élastique, pour se prêter à des applications plus ou moins larges suivant le développement des réseaux.

Dans le cours de l'enquête sénatoriale, les directeurs des grandes Comgnies ont affirmé que le principe de la décentralisation, maintenu dans des limites prudentes, était mis en pratique depuis de longues années. Eu a-t-on fait un usage suffisant ? Nous n'avons pas à l'examiner pour l'heure; il nous suffit d'avoir montré quelle influence il exerce sur la capacité des administrations de chemins de fer et quelle extension il permet de leur attribuer.