PAR KILOMÈTRE

Nord

km.

fr.

fr.

Ouest

Orléans

Midi

Il était d'ailleurs absolument légitime de comprendre dans le calcul, non seulement les lignes ouvertes à l'exploitation , mais encore celles qui devaient être livrées à la circulation dans le cours de l'année, attendu qu'il était indispensable de constituer, avant l'ouverture de ces dernières lignes, les approvisionnements destinés à leur exploitation.

Le compte des approvisionnements est respectivement crédité ou débité des sommes que paient les différents services pour les matières à eux livrées par les magasins, ou des paiements faits pour l'achat des matières. Des formulés arrêtées par le Conseil d'administration permettent de suivre.

(1) Voir l'rxposé des motifs du projet de loi.

jour par jour, le mouvement des opérations et d'établir la comparaison entre la comptabilité et les inventaires.

Actuellement le fonds de roulement des chemins de fer de l'État est de 7 613 000 francs^, dont 4 613 000 francs représentent la valeur des approvisionnements cédés par les anciennes Compajjrnies et 3 000 000 correspondent à un crédit ouvert par arrêté ministériel du 16 septembre i882.

Le Conseil d'administration rend compte de la situation du fonds de roulement dans son compte annuel sur chaque exercice.

li. Observations sur l'organisation des chemins de fer de l'État. — A l'occasion de l'examen du budget de l'exercice 1885 par la Chambre des députés, M. Cavaignac, rapporteur, a exprimé l'avis (jue l'Administration des chemins de fer de l'État pouvait comporter d'utiles modifications.

Nous croyons devoir reproduire ici un extrait de son rapport :

« Aujourd'hui que le réseau d'État entre dans une nouvelle période de « son existence, il est permis de se demander s'il ne serait pas possible de (( revenir sur ce qu'il y a eu d'excessif dans les précautions prises au début « (pour éviter l'ingérence excessivedes bureaux du Ministère et l'abus des « formalités administratives) et d'apporter à son organisation certaines « améliorations.

« L'organisation actuelle du réseau d'État, avec son Conseil d'admi- « nistration, place la direction effective du réseau presque en dehors de « l'action du Ministre, qui a la responsabilité eifective de sa gestion et des « conséquences linancières de cette gestion. Tout corps autonome, comme « l'est le réseau d'État, a une tendance à s'étendre , à se développer ; ses « intérêts propres peuvent ne pas toujours être identiques à ceux de l'État. « Si des divergences se produisaient et, pour choisir un exemple, si le « Ministre voulait modifier la tarification du réseau, il n'aurait d'autre « moyen de faire prévaloir ses vues que de substituer au Conseil d'admi- (( nistration actuel un conseil animé des mêmes idées que lui.

« D'autre part, il n'est pas inutile de faire remarquer la multiplicité « des organes qui peuvent avoir à intervenir dans l'administration du (( réseau de l'État. Le directeur et les chefs de service, d'une part, le « Conseil d'administration de l'autre, enfin le contrôle, ont chacun leur « part d'autorité et de responsabilité. N'est-il pas à craindre (pi'il n'en « puisse résulter des froissements et des conflits ?

« Enfin , l'organisation matérielle de l'Administration du réseau d'État « appelle elle-même des réformes. Les services centraux installés à Tours « dans des conditions assez défectueuses placent les chefs de service, c'est- « à-dire la direction immédiate et effective des affaires, loin du directeur.

« Cette organisation, que pouvait justifier la constitution primitive du « réseau d'Ét:it, n'aurait plus de raison d'être au jour prochain où le « réseau aura un débouché sur Paris. Elle présenterait même de sérieux « inconvénients : car on a dû créer auprès du directeur, sous le nom de « services techniques de la direction, un organe qui fait en quelque sorte « double emploi avec les services centraux installés à Tours et qui étudie « à nouveau les affaires pour préparer, soit les décisions du directeur lui- « même, soit celles du Conseil d'administration.

« Nous pensons, en ce qui nous concerne personnellement, qu'au « moment où le réseau d'État aura achevé les lignes qui lui donneront le « débouché direct sur Paris, il serait possible, par la suppression du « Conseil d'administration et des services techniques de la Direction, par « l'installation à Paris des services centraux, d'apporter à l'organisation « actuelle du réseau d'État, tout en réalisant de sérieuses économies, une « amélioration notable.

«Il serait facile ainsi, tout en laissant à l'Administration des chemins « de fer de lÉtat l'indépendance et la liberté d'allures nécessaires à une « exploitation commerciale, de modifier une organisation dont nous « avons signalé plus haut les inconvénients possibles. »

Des desiderata formulés par M. Cavaignac, il en était un sur lequel le doute n'était guère possible et qui a reçu satisfaction : nous voulons parler de la .translation à Paris des services centraux primitivement installés à Tours pour l'exploitation, le matériel et la traction, la voie et les bâtiments. Cet éloignement des trois principaux chefs de service, par rapport au siège du Conseil d'administration et de la Direction, s'imposait à l'origine, puisque la ville de Tours était la tête du réseau. Mais l'ouverture de la section de Saumur à Chàteau-du-Loir, la cession par la Compagnie d'Orléans de la ligne de Chàteau-du-Loir à St-Calais et la faculté concédée à l'Administration des chemins de fer de l'État, par la convention de 1883 avec la Compagnie de l'Ouest, d'utiliser dans des conditions économiques la section de Chartres à Paris pour amener ses trains à la capitale, sont venues modifier profondément la situation. Paris est devenu la tète de ligne du réseau. II y avait dès lors tout intérêt à y ramener les chefs des services techniques. Cette mesure devait faciliter singulièrement l'œuvre du directeur, permettre la suppression d'organes qui faisaient double emploi, assurer ainsi des économies, et surtout rendre le fonctionnement de l'administration plus simple, plus rapide et meilleur.

L'autre desideratum, celui qui a trait à la suppression du Conseil d'administration, est beaucoup plus déhcat. Il a ,été cependant formulé et

soutenu, non seulement par M. Cavaignac, mais encore par d'autres personnes fort compétentes et profondément dévouées aux intérêts de l'État.

On a fait valoir à l'appui les vices inhérents à la coexistence d'un Conseil d'administration et d'un directeur. On a montré le directeur, tantôt acceptant un rôle effacé et laissant ainsi passer la direction effective entre les mains du Conseil, avec tous les inconvénients d'une responsabilité divisée; tantôt, au contraire, usant et abusant delà grande autorité que lui confère en fait sa situation de chef de tous les services, amoindrissant et annihilant le Conseil, provoquant des conflits préjudiciables à l'intérêt public.

On a aussi insisté sur l'indépendance excessive d'un Conseil doté de pouvoirs étendus, ayant des attaches avec les Chambres, disposant d'influences extérieures, assez puissant pour entrer en lutte avec le Ministre des travaux publics, qui cependant porte devant le Parlement toute la responsabilité de la gestion du réseau d'État.

On a critiqué surtout l'introduction de l'élément parlementaire dans l'administration de ce réseau. Voici un passage extrait d'une note qui n'a pas été publiée, mais que nous avons eue entre les mains : « Les mem- (( bres de la Chambre des députés et du Sénat ont à remplir une lourde « tâche, celle de faire des lois et de contrôler les actes du Gouvernement: « cette grande et belle tâche doit leur suffire. Leur immixtion trop directe « dans l'Administration risquerait de fausser les organcsde la Constitution, « engendrerait inévitablement la confusion des pouvoirs, exposerait les « Ministres à voir leur autorité affaiblie et mise en échec, et pourrait « nuire à la bonne marchedcs services publics. Autant leur participation « aux travaux des commissions considtativespeut se justifier par leur com- « pétence spéciale et par le lien qu'ils établissent ainsi entre le Pouvoir « législatif et le Pouvoir exécutif, autant leur nomination à des emplois « actifs et subordonnés aux Ministres pourrait présenter des inconvénients « pour les Chambres comme pour le Gouvernement. Le danger est assez « réel pour que le législateur ait cru devoir le prévenir dans certain pays, « par exemple en Italie, où la loi instituant le' réseau d'État a interdit aux « membres du Parlement l'accès du Conseil d'administration....»

Il y a certainement quelque chose de fondé dans les observations que nous venons de résumer brièvement. Mais la question n'est plus entière. Lors de la création du réseau d'État, le Gouvernement a voulu instituer un organisme calqué autant que possible sur celui des Compagnies, jouissant d'une certaine liberté d'allures, ne faisant intervenir l'action ministérielle que pour les mesures les plus importantes, échappant à l'excès de centralisation que l'on avait reproché aux essais antérieurs d'ex-

ploitation directe. Cet organisme existe, et l'on comprend que les Ministres même les plus convaincus de ses imperfections hésitent à le modifier et reculent devant le trouble que les changements jettent toujours dans une grande administration. La situation iinancière actuelle commande d'ailleurs une extrême prudence et ne se prête guère à une expérience nouvelle. Il faut compter sur la fermeté du Gouvernement et sur la sagesse des membres du Conseil et du directeur pour tirer le meilleur parti de l'organisation en vigueur.

Quoi qu'il en soit, si des modifications devaient être réalisées dans le sens indiqué par M. Cavaignac, quel serait le système qui devrait prévaloir ?

Diverses combinaisons ont été proposées. Nous nous bornons à en signaler deux.

La première consisterait à remettre l'administration des chemins de fer de l'État entre les mains d'un Comité de direction, dont l'un des membres, ayant le titre de président, serait chargé des services généraux, tandis que les autres se répartiraient le surplus des services. Elle aurait le défaut de diviser les responsabilités.

La seconde combinaison nous semblerait préférable. L'exploitation serait confiée, sous l'autorité du Ministre des travaux publics, à un directeur assisté de quatre chefs de service, pour l'exploitation, le matériel et la traction, la vole et les bâtiments, la comptabilité et le contentieux.

Un Comité d'administration serait institué sous la présidence du directeur et comprendrait, outre les quatre chefs de service, des membres extérieurs, tels que deux maîtres des requêtes du Conseil d'État, un conseiller référendaire de la Cour des comptes, deux ingénieurs des ponts et chaussés ou des mines, deux représentants du commerce, un représentant de l'agriculture. Il serait nécessairement consultésur toutes les affaires qui nécessiteraient une loi ou un décret et sur les autres affaires à déterminer par un arrêté ministériel Le directeur du contrôle aurait le droit d'assister à ses délibérations.

Les mesures que comporte la gestion du réseau seraient divisées en trois catégories, à savoir :

— celles sur lesquelles le Ministre devrait statuer;

— celles sur lesquelles le directeur pourrait prononcer, mais seulement après avis du Comité;

— celles qui seraient laissées à la décision du directeur seul.

Pour les affaires de la deuxième catégorie, en cas de désaccord entre le directeur elle Comité, il en serait référé au Ministre; toutefois, s'il y'

avait urgence, le directeur serait autorisé à faire immédiatement le nécessaire, à charge d'en rendre compte immédiatement au Ministre des travaux publics.

Nous n'insistons pas sur ce croquis d'organisation : il nous suffira de l'avoir esquissé pour le cas où les vues de l'honorable rapporteur du budget de 1885 à la Chambre des députés viendraient à être reprises. La principale objection qui lui ait été opposé était tirée de l'embarras où se trouverait l'Administration pour le choix d'un directeur ayant des connaissances et des aptitudes assez étendues : mais il est difficile d'admettre que l'État ne puisse faire ce à quoi ont réussi les grandes Compagnies.